Forandringsledelse – modeller og begreber

En lang række forfattere, forskere og konsulenter har siden tiden efter anden verdenskrig bidraget til forståelsen og værktøjskassen omkring forandringsledelse, og her præsenteres du for de mest kendte og betydningsfulde ideer, inddelt nogenlunde efter hvorfor de er dukket op.

Lewin – Rødderne til forandringsledelse

I 1947 udgav den tysk-amerikanske sociolog Kurt Lewin bogen Frontiers of Group Dynamics. I den beskriver han på enkel vis forandringer som en tre-trins proces: Unfreezing – Change – Freezing.

Bag behovet for Unfreeze – at tø organisationen op – ligger det forhold, at mennesker opererer bedst i faste, velkendte rammer. Den tilstand kalder Lewin for frosset – som vand der ikke ændrer sig. Dette modarbejder i udgangspunktet at noget som helst forandres, hvilket vi vil se mere på i afsnittet modstand mod forandringer.

Efter Lewins forståelse kan dem der arbejder med forandringsledelse dermed først komme igang med at gennemføre de egentlige forandringerne når de involverede mennesker har indset behovet og er klar til forandringen. Deres faste former siges at være tøet op. Slutteligt fasttømres de nye måder at gøre tingene på (freezing), så hverdagen igen bliver genkendelig og stabil.

Unfreezing – første store opgave i forandringsledelse
Tre forskellige forhold er med at at fastholde os hvor vi er:

• Struktur (vi har besluttet at gøre sådan)
• Kultur (vi kan godt lide at gøre sådan)
• Rutiner (vi plejer at gøre sådan)

Struktur er ofte det mest enkle at have med at gøre, og det kan stjæle opmærksomheden. At en etableret struktur er uhensigtsmæssig til at løse en ny opgave kan være let at konstatere, og det sker derfor at kultur og rutiners indflydelse overses, som eksemplet her viser.

 

Skolereformen - et eksempel på ringe gennemtænkt forandringsledelse

Da Folketinget i 2013 gennemførte såvel en ny lov om folkeskolen samt en reform af lærernes arbejdstid, da var det altsammen indgreb i stukturer der har med lærerne arbejde at gøre. Intet af det tog hånd om de rutiner og den arbejdskultur der allerede eksisterede hos lærerne, og de efterfølgende debat og de store problemer med indkøringen kunne med nogen ret sige at være forudsigelige konsekvenser.

Det Lewin siger er altså, at inden vi indfaser forandringerne, der skal vi forberede de berørte mennesker på at forandringen kommer, og vi skal være forberedt på at forandringen kan berøre både konkrete strukturer, vores kultur i organisationen samt vores faste måder at gøre tingene på. Her får du er overblik over forskellige elementer der hører til de tre områder:

Teorien om spredning af innovation

Hvor Levin kommer med de første antydninger af hvordan det er svært at skabe den nødvendige motivation for forandring, så kom Everett Rogers i 1962 med et bud på hvor hurtigt nye ting slår igennem, eller rettere: hvor langsomt.

Hans teori Diffusions of innovations forklarer, med fokus på ny teknologi, hvordan det nye først finder interesse hos en meget lille, begejstret gruppe han kalder for Innovators. Det er dem der står i kø foran butikken når Apple lancerer et helt nyt produkt (f.eks. den første iPhone).

Disse nysgerrige personer gør sig de første erfaringer og spreder ordet til Early adopters, hvis de kan lide hvad de finder. Først når en ide har slået rod i omkring 16% af en gruppe (eller befolkning) er det kritiske punkt nået, hvor resten kommer med, i varierende tempo. Den sidste sjettedel kalder han for efternølerne, og det er dem der typisk først hopper på bølgen når alternativet forsvinder. Det er dem der først købte trykknaptelefoner da dem med drejeskive holdt op med at virke.

Modellen kan bruges til at forudse om en ny idé vil opnå bred udbredelse. Ved 8%-10% udbredelse er der stadig mulighed for at det går i sig selv igen, mens man ved over 16% kan være ret sikker på at resten nok skal komme med. Det er derfor – ud fra Rogers model – helt afgørende at man fokuserer på at nå ud til de første 16-20%, i stedet for at fokusere på alle. Resten skal nok komme, hvis du opnår denne tilslutning.

Udtrykt grafisk ser Rogers theory of diffusions of innovation således ud – den gule graf er produktets markedsandel over tid, efterhånden som flere grupper kommer med på vognen.

De skal bemærkes, at for langt de fleste produkter eller forandringer nås 100% aldrig – der er altid nogen der vil stritte imod, eller som ikke ser behovet. Teknologisk udvikling kan dog gennemtvinge at de sidste kommer med, som det sås da de nævnte drejeskivetelefoner holdt op med at virke, eller da TV-signalet blev digitaliseret. Smart Phones er et eksempel på en teknologi som nu rigtigt mange har taget tid sig, mens der af forskellige årsager stadigt er dem der ønsker at nøjes med en simple (“dum”) telefon der kun kan ringe og sende SMS’er. Dem der ikke har en mobiltelefon overhovedet virker dog til at være uddøende race.

Management konsulenter videreudvikler på forandringsledelse

I 1980’erne blev forandringsledelse, sammen med virksomhedsstrategi, et stort forretningsområde for management konsulenter, først og fremmest båret frem af The Big Six – USA’s seks største revisions- og konsulenthuse. De seks, siden fusioneret til fire globale giganter, var:

• Arthur Andersen (opdelt og solgt i 2002 efter Enron skandalen)
• Ernst & Young
• Deloitte & Touche (i dag Deloitte)
• Coopers & Lybrand (senere PwC)
• Price Waterhouse (senere PwC)
• KPMG

Ved siden af disse store spillere fantes, og findes stadigt, en flok mindre men meget specialiserede konsulentformaer, med McKinsey og Boston Consulting Group som de mest kendte.

Ved disses indsats blev rådgivning og projekter i forandringsledelse og strategi nu for alvor en ydelse, markedsført som Change Management Services. Hvert hus har udviklet egne processer og modeller, som det er sket indenfor disciplinen strategisk planlægning, og nogle har siden fundet bred anvendelse. Et eksempel på det sidste er BCG-matricen der er pensum på danske handelshøjskoler.

Den brændende platform

En centralt begreb opfundet i de årene hvor management konsulenterne kastede sig over forandringsledelse er Den Brændende Platform, eller Burning Platform, som tilskrives konsulent og forfatter Daryl Connor. Ordet vinder udbredelse med hans bog Managing at the speed of change (1993). Ideen er, at for at motivere de ansatte til at forandre sig (det Levin kaldte Unfreezing) så skal man sikre at de sidder med en følelse af absolut nødvendighed. Her er liv-og-død det bedste eksempel.

Ordene brændende platform refererer til hvordan det opleves at befinde sig på en brændende boreplatform, hvor det er helt tydeligt at det ikke er en god ide at forholde sig passivt. Det har ført til at ledere og konsulenter opfinder katastrofer hvis en ikke findes allerede, og en brændende platform indenfor forandringsledelse kan f.eks. tage form af trusler om fyringer, eller ved at lade personalet søge deres egne job om igen i en ny organisation.

At skulle søge eget job har længe været benyttet som et tip fra management konsulenter der slår sig op på forandringsledelse, og i Danmark benyttede man sig af metoden hos Mærsk rederiet i 2008, hvor 500 mellemledere skulle ansøge om fortsat at arbejde for firmaet.

Et meget berømt eksempel på en burning platform sås hos Nokia, hvor den nye adm. direktør Stephen Elop i februar 2011 slog en intern besked til samtlige ansatte op. Her et udklip:

Brev til Nokias ansatte

“Den første iPhone blev solgt i 2007, og vi har stadigt ikke et produkt der kommer bare i nærheden af deres brugeroplevelse. Android kom på scenen for bare lidt over 2 år siden, og i denne uge overtog de vores førerposition med antal smartphones solgt. Ufatteligt.”

– Direktør Stephen Elop, Nokia, 2011

Men det var ikke ufatteligt. Man var dårlig til at tilpasse de nye tider, og brevet – hans forsøg på forandringsledelse gennem en brændende platform – hjalp da heller ikke. I 2014, kun tre år efter de mistede deres førerposition på markedet, da blev Nokias mobildivision solgt til Microsoft.

Forsudsigeligt, ville nogen måske have sagt. Jeg husker selv at jeg sat til en fest omkring år 2008, og fremviste min iPhone (deres model nummer to). Ved min side sat en elektronikingeniør fra udviklingsafdelingen hos Nokia i København. Da han så hvordan man med et let strøg med to fingre kunne zoome på billede sagde han stille: “OK, det kan vi ikke…”. Det tragiske er sådan set ikke, at Nokia ikke var ligeså gode til at lave skærme, men at en af firmaets udviklere ikke engang vidste hvad konkurrencen var i stand til, efter halvandet år på markedet.

Vi oplever også danske politikere benytter sig af metoden med den brændende platform. Det sker eksempelvis når de argumentere for nødvendigheden af reformer med en henvisning til en kommende ældrebyrde, eller truslen fra Kina. En lignede retorik ses i klimadebatten, hvor mange forskere af kritikere kaldes for dommedagsprofeter.

Som i eksemplerne herover, så er begrebet Den Brændende Platform ofte kynisk brugt at konsulenter og ledere til at gennemtvinge forandringer, og jeg mener begrebet har udrettet mere skade end gavn. I følge professor Robert I. Sutton fra Stanford Business School, så er problemet at metoden med at skræmme de ansatte til forandring skaber ængstelighed (fortalt i et interview til den danske business bog Hurra der er krise (A.Kjerulf, 2009)), og ængstelighed hæmmer innovation og samarbejdsevne – præcis de egenskaber man ellers har brug for i en forandringsproces.

Den danske konsulent og forfatter Christian Ørsted går skridtet videre i bogen Livsfarlig Ledelse (2013) og giver burning platform skylden for mange stresssygemeldinger på arbejdspladser hvor forandringsledelse har foldet sig ud.

Kotters 8-trins proces til forandringsledelse

Måske den bedste kende forfatter og konsulent i forandringsledelse er amerikanske John Kotter, professor ved Harward Business School. I 1996 udgav han bogen Leading Change (da: I spidsen for forandringer) hvori han bygger videre på dels Lewins 3-trins proces og dels egne erfaringer som konsulent. Han påstår at forandringer bedst ledes ved at følge denne 8-trins proces.

1. Skab forståelse for behovet for forandring.
2. Saml en gruppe indflydelsesrige medarbejdere, som skal fungere som styrende “koalition”.
3. Skab en vision og en strategi for at nå denne vision.
4. Kommuniker visionen ud til medarbejderne.
5. Gør det muligt for medarbejderne at arbejde med visionen, fjern barrierer.
6. Skab kortsigtede sejre, og sørg for at fejre dem.
7. Konsolider forandringen, og brug den til løftestang til mere forandring.
8. Forankr forandringen i organisationskulturen.

Første og sidste punkt svarer godt overens til Lewins første og sidste punkt, mens de andre beskriver Kotters egen forståelse for hvad der skal til for at lykkes med forandringen. Hans arbejde hyldes af mange som banebrydende og som det vigtigste der er sket indenfor forandringsledelse. Magasinet Time har kåret bogen til en af alle tiders 25 mest indflydelsesrige management bøger.

Som mange management bøger er den dog forholdsvis generel af natur, og kommer ikke med mange konkrete bud på hvad du skal gøre nu og her. Mod den kan man også rette den generelle kritik af management konsulenter, som jeg beskriver i afsnittet om kritik af forandringsledelse, senere i denne artikel.

Situationsbestemt ledelse

Skønt det ikke udelukkende er et værktøj til forandringsledelse, så vil jeg kort beskrive opkomsten af et endnu en populær model fra konsulentverdenen. Den originale titel er Life Cycle Theory of Leadership, og den første udgave stammer helt tilbage fra 1969. Teorien blev udviklet af to kolleger, og da de siden skiltes for at starte hvert sit konsulentfirma blev modellen videreudviklet i to forskellige udgaver.

Paul “Doc” Hersey (d. 2012) var tidligere ansat som lektor ved flere forskellige universiteter i USA, indtil han blev professor ved Nova Southeastern University i Fort Lauderdale, Florida. Han arbejdede videre med teorien og udgav den under titlen Situational Leadership i bogen The Situational Leader (1985).

Ken Blanchard fortsatte også arbejdet, og hans model Situational Leadership II blev gjort populær med bogen Leadership and the One Minute Manager (1985). Hans første One Minute Manager bog er i dag solgt i over 13 millioner eksemplarer, og hans over 30 titler har nået et salg på 20 millioner samlet, og han taler om forandringer og forandringledelse i flere af dem. Flere af Blanchards titler er i øvrigt anbefalet på min litteraturliste.

Begge teorier bygger på to parametre: Ledelsesstil, og en gruppes eller et individs grad af modenhed. Af ledelsesstile beskriver de fire muligheder, og modenhed inddeles ligeledes i fire trin. Modenhed blev af Blanchard siden beskrevet som medarbejderens udviklingsniveau.

Ledelsesstile

S1: Fortæl hvordan, sæt andre i sving
S2 – Sælg ideen til andre, så de selv tager ansvar
S3 – Den deltagende ledelsesstil, meget samarbejde
S4 – Delegering, hvor lederen giver ansvaret videre

Modenhed

M1 – Usikker og uvillig til at tage ansvar
M2 – Vil gerne, men mangler evnen
M3 – Har evnerne, men mangler lyst eller selvtillid
M4 – Erfarne, selvsikre og med lyst til at tage ansvar

Udviklingsniveau (Blanchard)

D1 – Lav kompetence og høj grad af forpligtigelse
D2 – Lav kompetence og ringe grad af forpligtigelse
D3 – Stor kompetence og lav/varierende grad af forpligtigelse
D4 – Stor kompetence og høj grad af forpligtigelse

Blanchard opsamler sin model i den viste figur, der udtrykker graden af støtte og anvisning fra lederens side. Han justerer også på titlerne, og denne model har vundet stor tilslutning i årene siden, og jeg har set den anvendt på flere lederkurser og uddannelser i Danmark. (billede i overførsler)

Skaberne henviser selv til en række anerkendte studier af indenfor voksenlæring (Malcolm Knowles), udvikling af grupper (Bruce Tuckman) og andre. Som med alle modeller udfundet af konsulenter, så er sund skepsis dog på sin plads, og adskillige studier har dog også fundet problemer med modellen, og dens brug kan muligvis ikke forsvares. Se afsnittet om kritik af forandringsledelse længere nede i artiklen.

Cooperriders anerkendende tilgang til forandringsledelse

 

Faldgrubber ved forandringsledelse

Trods en overflod af modeller og tilgange, så er forandringsledelse forsat et disciplin hvor der ikke synes at være en sikker løsning. I offentligheden synes antallet af tragedier langt at overgå succeserne. Jeg har allerede nævnt skolereformen, der medførte lærerflugt og forhøjet sygefravær mange steder.

Et andet eksempel er SKAT, der har gennemgået såvel sparerunder og udflytning af arbejdspladser til provinsen. Af hensyn til beskæftigelsen i yderområderne (altså rent strukturelle hensyn). En årrække efter er SKATs arbejde præget af lang sagsbehandlingstid, konflikter mellem ledelse og medarbejdere har fået opmærksomheden i medierne (se evt. min artikel om motivation af rygere hos SKAT København) og en række dårligere sager og har stjålet billedet.

Begge eksempler har det til fælles, at de ansvarlige udelukkende har fokuseret på struktur og de økonomiske aspekter. Selv efter Lewins enkle model fra 1947 kan dette ses af være uhensigtsmæssigt, men alligevel sker det igen og igen. Her følger andre forudsigelige årsager til fiasko med forandringer.

Ledelsens karriereprojekter

Da den britiske koncern G4S i 2011 annoncerede et opkøb af og fusion med danske ISS ville man skabe en af verdens absolut største virksomheder, med over en million ansatte. Der gik dog kun kort tid inden planerne måtte droppes. Beslutningen var trukket i toppen af G4S, men det store bagland af aktionærer var ikke sikker på at det var nogen god ide at begive sig ind på nye forretningsområder og samtidigt øge firmaets gæld betragteligt. Opkøbet blev droppet efter få uger, omkostningen opgjort til over 100 mio. kroner og den danske bestyrelsesformand hos G4S, Alf Duch-Pedersen, måtte tage sit tøj og gå.

Fusionsforsøget ser jeg som et klassisk “CV projekt” hvor en række topledere træffer en beslutning primært fordi det vi ses rigtigt godt ud på deres Curriculum Vitae at de har stået i spidsen for en stor fusion. Den slags fusioner er der mange af, uden det nødvendigvis gavner hverken bundlinje, kunder eller ansatte. De mange eksempler på fusioner der ikke leverer hvad de lover fik i år 2000 konsulentfirmaet McKinsey til at udgive artikel “What Mergers Miss” i deres kvartalsmagasin. Heri konkluderer de, at hovedparten virksomhedsopkøb og -fusioner fejler, hvor fejler betyder at der ikke kom den ventede gevinst ud af projekter. Så længe ledere (og politikere) belønnes for kortsigtet vækst, da er der en reel fare for at sådanne store beslutninger i virkeligheden er uhensigtsmæssige og truffet på et forkert grundlag.

Når ansvaret for forandringerne kastes i skødet på medarbejderne

I de senere har coaching-bølgen grebet danske arbejdspladser, og mange ledere er idag skolet i at sikre mest mulig ansvarlighed og engagement hos medarbejderne. Metoden er gennem spørgsmål at coache medarbejdere frem til en forståelse af, at løsninger på snart sagt alle problemer ligger hos en selv. Værst bliver det når problemet er ressourceknaphed og travlhed. I stedet for at chefen skal finde flere midler, så skal jeg som medarbejder blive bedre til at sige fra, til til at prioritere det vigtigste. Oveni de mange udfordringer jeg havde da jeg klagede min nød til chefen, så har jeg nu lige fået en mere: Jeg skal blive dygtigere.

Med et trylleslag har lederens tilgang forvandlet arbejdspladsens knappe budgetter til medarbejderes personlige forpligtelse til at gøre det bedre, med alvorlige konsekvenser til følge. Christian Ørsted behandler problemet i Livsfarlig Ledelse (2012) (klik for at læse min anmeldelse), og han peger på vores moderne ledelsestilgang som hovedårsagen til de 1400 årlige, danske stressdødsfald, en analyse jeg er enig i.

Forandringsledelsens sprog forvirrer

Strategikonsulenterne i hildebrand&brandi skriver et sted: “Ledelse uden forandring giver ikke simpelthen ikke mening, da virksomheder ellers gror fast og måske dør”. Jeg kunne have valgt 50 andre kilder der formår at gøre det samme: Lukke varm luft ud, på elegant vis.

Udtrykket lyder fint nok, og du har sikkert hørt lignede one-liners til konferencer. Men ved nærmere analyse er det et tomt udtryk, og sådan noget konsulenter og MBA skoler ynder at bruge. For det hverken holder eller siger noget om om hvad vi skal gøre nu. Vi er ikke blevet klogere. Det er ikke nogen naturlov at en virksomhed skal forandre sig, men rådgivere og politikere agerer ofte sådan. Faktisk er der ingen naturlove i ledelse overhovedet, men efter at ledelse som fag rykkede ind på handelshøjskoler og universiteter, så tror vi det.

For lige at blive ved eksemplet: En virksomhed skal levere på sit formål, bedst muligt. Det gælder såvel private som offentlige virksomheder. Hvis det er at sælge kaffe til folk på vej på arbejde, så gør det bedst mulig, med højst mulig tilfredshed hos kunder og personale. Så har det gjort det du skal. Hvis du er børnehave, så lever et trygt og stressfrit miljø, hvor børn kan lege og udforske, og du har gjort det. Det kræver ikke nødvendigvis konstante forandringer, men en klar forståelse af opgaven samt en vis grad af psykologisk tryghed hos personalet, så de tør gøres deres bedste og samarbejde om at løse de problemer der måtte dukke op. Så er det klart, at kaffesælgere også skal følge med udviklingen, lære at modtage MobilePay, Swipp og Bitcoin, ligesom de i børnehaven skal lære at fungere i en virkelighed med iPads.

I det hele taget forgår der ofte en enorm overkomplicering når den der taler er højtuddannet leder eller konsulent. Resultatet er at personalet hægtes af og ledere ikke bliver klogere på hvad de faktisk skal gøre på handlingsniveau. Til sidst i artiklen vil jeg komme med mit bud på hvad der skal til – dog uden at give garantier, da dette som sagt ikke er en videskab med præcise svar.

Kritik af forandringsledelse

Forandringsledelse er en vigtig disciplin, da mange menneskers liv er involveret. Det afholder dog ikke mulighedssøgende konsulenter fra at hive millioner ud af virksomhedsledere der ikke ved hvad de skal stille op, hvilket dette afsnit kigger nærmere på. Vi skal dog først kigge grundigere på en af de mest udbredte modeller indenfor forandringsledelse og ledelse generelt, en model der netop på grund af sin popularitet er blevet afprøvet grundigt af fagkundskaben.

Kritik af situationsbestemt ledelse

Pga. modellens store udbredelse, også på offentligt betalte lederuddannelser som militærets, så er Situationsbestemt Ledelse II blevet underkastet en række grundige studier. R. P. Vecchio offentliggjorde således allerede i 1987 i Journal of Applied Psychology et studie gennemført på over 300 skolelærer og deres respektive ledere. Studiet viste, at Blanchards ledelsesstil med navnet S1 (dirigerende adfærd, se tidligere) skabte bedre resultater og højre tilfredshed hos nyansatte lærere. Det lykkes ikke at påvise en sammenhæng mellem resultaterne hos mere erfarne lærere og lederens valgte stil. Med andre ord: Hos en ny lærer kan det være fordelagtigt for dennes chef at være ret klar i mæglet, mens modellens anbefalinger ikke leder til bedre resultater i andre situationer.

Flere studier er siden gennemført, bland andet på 860 amerikanske nyuddannede officerer (2006). Vecchio går efter 20 års studier så langt som at konkludere – så skarpt som en forsker nu kan udtrykke sig – at “resultaterne peger som tidligere på at teorien har ringe praktisk anvendelighed”.

Kritikken til trods, så er Situationsbestemt Ledelse II fortsat en populær model, og flere danske institutioner og kursusvirksomheder har den på programmet.

Kritik af management konsulenter

Ud over problemet med det uklare sprog og den meget overteoretisering, så ser jeg det som et stort problem at forandringsledelse er blevet en stor forretning for dyre management konsulenter. Hos de store og succesfulde huse lever man tykt på at rådgive store virksomheder om ledelse og strategisk tænkning med regninger i millionklassen til følge.

For hele tiden at være et skridt foran opfindes ofte nye tilgange og modeller, ja selv hele discipliner, som kunden ikke vidste de havde brug for før de mødte konsulenterne. Det er således konsulenthuse der i søgen efter (egne) konkurrencefordele har opfundet mange af de koncepter der bruges verden over, ligesom forskere med privat konsulentpraktis også er gode til at udbrede nye ideer før der er data der viser at det faktisk kan svare sig. Det gælder fænomener som Balanced Scorecard (forsker og konsulent Robert S. Kaplan og konsulent David P. Norton), Den Lærende Organisation (Peter Senge), Shareholder Value (navngivet af Jack Welch, adopteret af alverdens konsulenter og af forskere kaldt “den dårligste ide nogensinde”), BCG-matricen, Porters Five Forces, Business Process Re-engineering (ren Taylorisme på nye flasker) og flere.

I bestselleren The Management Myth: Debunking the Modern Philosophy of Business (2009) leverer filosof og tidligere management konsulent Matthew Stewart en sønderlemmende kritk af hele branchen. Hans bog hudfletter både metoder og samt hele grundlaget for konsulenternes ledelsesrådgivning, ligesom han driver en pæl gennem hjertet på flere nuværende og tidligere kanoner indenfor feltet. Stewart forklarer sig i en længere artikel her.

Kort fortalt, så beskriver Steward management konsulenternes arbejde således: Overbevis via dine gode referencer en ny kunde om at der skal gennemføres en analyse af spild og potentiale. Dette giver adgang til en masse kundedata, og via ret banale men kamuflerede 80/20 betragtninger vises nu, at der er meget at hente ved at skære ned / satse på de bedste kunder / udnytte en guldkalv bedre el. ling.. Blændet af deres egne data siger kunden ja til et stort implementeringsprojekt, som kan involvere forandringsledelse, proceskortlægning og -strømligning, strategiudvikling, nedskæringer, frasalg, opkøb og meget mere. Manglende resultater ses som en mulighed for at sælge endnu flere konsulenttimer, og de bedste kunder financierer konsulenternes fede livsstil i årevis. Steward virker her en anelse kynisk, og der er da uden tvivl også projekter leveret af managementkonsulenter som har ført til gode og værdifulde resultater.

Stewards velunderbyggede karaktermord på både Frederick Taylor (Taylorismen), Elton Mayo (grundlæggeren af den humanistiske tilgang) samt Jim Collins (bestsellerne Good To Great og Built To Last) og Michael Porter (Five Forces modellen bland andet) er fænomenal læsning. Hans hovedærinde er dog at levere en grundig og velunderbygget kritik af hele disciplinen virksomhedsstrategi samt management som en påstået videnskab, og bogen bør læses at alle der beskæftiger sig med ledelse på virksomhedsniveau.

En anden forfatter der leverer indsigt i konsulenternes metoder er journalist Duff McDonald med hans bog The Firm (2013), der omhandler McKinsey. Bogen beskriver både succeser og smuttere, og McDonald beskriver hvordan mange kunder gerne betaler McKinseys astronomiske honorarer blot for at få nogle andre til at sige de ting de godt viste i forvejen, for at have ryggen fri (f.eks. når der skal skæres ned). McKinsey var også konsulenter hos Enron, men undgik store problemer efter konkursen (modsat Enrons revisionsfirma, Arthur Andersen). I 2012 blev McKinseys tidligere topchef, Rajat Gupta, idømt fængselsstraf for insiderhandel.

Konsulenterne hos McKinsey skal dog ikke bære alt kritikken her, da samtlige af de store konsulenthuse har skandaler på samvittigheden. Mest kendt er den tidligere nævne Enron-skandale, men der er mange andre, også mere nylige. I 2015 blev PwC fyret som revisor for Tesco, efter 32 år (officielt undlod PwC at byde da konktrakten var udbudt igen). En skandale havde rullet i medierne, og det kom frem af Tescos profit var overdrevet med over kr. 2,5 mia., noget PwC ikke havde fanget.

Tesco hyrede i stedet Deloitte. Kun måneder tidligere var Deloitte en tur i vridemaskinen pga. manipulerede regnskaber hos sukkerproducenten Mumias i Kenya – den tredie Kenyanske møgsag for revisionsfirmaet. I 2014 blev Deloitte i Canada dømt til at betale Deloitte betaler $84,8 mio. i erstatning efter de ikke opdagede regnskabssvindel hos teatervirksomheden Livent (hvis direktør Garth Drabinsky kom til at afsone 3 års fængsel for svindel, fra 2009).

Det globale konsulenthus Accenture er i øvrigt en afstikker af Arthur Andersen, der tilbage i 1989 udskilte deres mangement afdeling i et søsterselskab med navnet Andersen Consulting. Spændingerne tog tid, især efter Arthur Andersen stiftede en ny afdeling indenfor de lukrative områder forandringsledelse, management og virksomhedsstrategi. Andersen Consulting blev nu en direkte konkurent, selvom der stadigt var økonomiske forpligtigelser mellem de to. En aftalte fra 2000 betød at Andersen Consulting betalt $1,2 mia. for at slippe fri af samarbejdet, og det blev samtidigt krævet at man skiftede navn.

Efter forslag fra en dansk medarbejder blev det til Accenture. En anden ansat i Accenture Danmark fortalte mig på et tidspunkt efter Enron-sagen, at navneskiftet var et smart træk, eftersom det gode navn Andersen ikke just var rart at være associeret med længere. Det var nu ikke Accentures fortjeneste at det gik sådan, men ellers havde han ret.

I 2007 blev Accenture anklaget af det amerikanske justitsministerium for at oppuste priser og modtage returkommision fra underleverandører på offentlige kontrakter. Sagen endte med et forlig og en betaling på $64 mio. fra Accenture, der aldrig har indrømmet urent trav. Modsat de andre store konsulenthuse (og de fire store revisionshuse) så har Accenture dog ikke nogen rigtigt slemme skandaler klæbende til sig, selvom mange pga. navnet fejlagtigt tror de var involveret i Enron-sagen. Accenture er idag verdens største konsulenthus.

Relevante psykologiske principper for forandringsledelse

Når forandringer er svære og forandringsledelse overhovedet er relevant at tale om, så er det fordi der sker noget i os mennesker når vi står overfor, eller midt i, forandringer. Inden vi kaster os ud i mere eller mindre gennemtænkte svar er det derfor nyttigt at forstå præcist hvad der sker – ellers ender vi med at løse de forskerte problemer. Dette mundheld siger det meget godt:

“Hvis jeg havde 1 time til at redde verden ville jeg bruge 55 minutter på at forstå problemet og 5 minutter på at finde løsningen”
– Citat ofte fejlagtigt tillagt Albert Einstein

Når man som leder skal gennemføre forandringer er det afgørende, at man har forstået hvori udfordringen egentlig ligger, så man ikke bliver taget på sengen når det ikke går som planlagt.

Modstand mod forandring

At der altid er modstand mod forandringer er en udbredt opfattelse, og den er ikke uden hold i virkeligheden. Mennesker har en helt naturlig modstand mod ændringer i deres hverdag som de ikke selv har valgt, og dette eksempel fra hverdagen for 200 år siden illustrerer:

Modstand mod forandring - vi gør som vi plejer

Jens er landmand, som mere end 500 generationer før ham (mennesket har ernæret sig ved agerbug i 10.000 år). Livet er hårdt, og da foråret endeligt kommer og planterne gror igen, da kan han se sig omkring på sin husholdning. Konen, de 6 børn og dyrene er stadig i live, det er nærmest et mirakel. Forrådene slap ikke op, trods en hård vinter. Opsat på at gentage succesen inden næste vinter gør Jens det samme som han gjorde sidste år. Ikke noget med at lave om i hvordan man passer sin jord og sine dyr, for hvad nu hvis høsten slår fejl? Så dør børnene.

Gennem alle tider har der været mennesker som enten via vid eller vanvid har set at tingene kunne gøres anderledes. Men da risikoen ved en fejltagelse var så store, så blev det nye altid mødt med stor skepsis. Så er det nemmere kan kalde urostifteren for heks og tænde bålet.

Typiske forandringer der truede vores levevej kom udefra: Klimaændringer. Nabostammen på krigsstien. Sygdomme hos mennesker, dyr eller planter der strækker vores ressourcer til det yderste. Alt sammen ændringer til det værre. Det bedste der kunne ske var “det gik ikke værre end vi håbede på”.

Vi lever ikke længere som selvforsynende agerbrugere, men den indre mekanisme er bevaret. Når vi præsenteres for noget nyt er det helt naturligt at føle en indre uro, især hvis konsekvenserne af det nye er ukendte eller uoverskuelige. Stillet overfor udsigten til et nyt IT-system, ændrede budgetter, nye kolleger, rutiner, kunder osv, så dukker usikkerheden op. “Hvad hvis høsten slår fejl?” Ja, så dør børnene. Bedre at lade være så.

Hvordan den vagtsomme hjerne søger efter trusler

Inde midt i hjernen findes et lille center der hedder amygdala (faktisk ét i hver side). Dets rolle er, som en sikkerhedsvagt i lufthavnen, at scanne al indkommende signaltrafik, på udkik efter potentielle farer. Alle vores sanseindtryk behandles af amygdala før det når vores bevidste tanke, og det giver os en evne til at kunne reagere før vi ved hvorfor vi gør det.

Du har helt sikkert oplevet amygdala i aktion. Det er når du med ét hopper op, fordi du så – eller troede du så – et farligt dyr. Små, uskadelige edderkopper kan faktisk udløse det; bevis på at de ikke altid har været hverken små eller uskadelige. Eller du overraskes af noget der rører ved dig, og du børster det væk før du når at tænke dig om. Amygdala er dog også på udkik efter de mere diskrete spor, som vrede i ansigtet på andre, der kan være tegn på et snarligt fysisk angreb. Spidser situationen derfor til på en arbejdsplads, med ledere eller kolleger der bliver vrede, så reagere amygdala med et “han er farlig, ham der”, og så svækkes tilliden og lysten til samarbejde. En negativ spiral er startet.

Det er altså helt forventeligt at møde en form for modstand når det skal ske noget nyt, og hvis vi håndterer den forkert, så bliver det kun værre. Det alternativ mange håber på, nemlig at der er ro og stille accept når der kommer noget nyt, det er faktisk det værst tænkelige. Tavshed betyder nemlig at medarbejderne har givet op, at opgaven ikke længere er vigtig.

I stedet for at se modstand som et problem, så kan vi se det som en ressource og som et tegn på, at sagen er vigtig for medarbejderne. Formår vi at udnytte denne ressource ved at lytte og inddrage, kan vi skabe løsninger der er mange gange bedre end dem ledelsen eller konsulenterne kan komme med alene. Mere om dette sidst i artiklen, i afsnittet Forandringsledelse – Hvordan gør man?

Hvad den konkrete modstand skyldes kan der være mange forklaringer på, som eksemplet her skal illustrere.

Uklarhed om den reelle udfordring ved forandringsledelse

Som et tænkt eksempel kan vi forestille os en afdeling i en offentlig forvaltning der skal have nyt IT-system, så de smartere og hurtigere kan løse kerneopgaven. Eksemplet er ikke grebet helt ud af den blå luft, da vi i de senere år har set en række problemsager med IT-systemer hos SKAT (helt ny portal), Domstolsstyrelsen (digital tinglysning), Arbejdsformidlingen (Amanda – af Computerworld kåret til Danmarkshistoriens største IT-skandale), så Jobcentrene (KMD Momentum, der gav problemer i noget mindre skala), Forsvaret (DeMars og SAP), Politiet (Polsag), regionerne (digitale patientjournaler) og flere.

Ledelsen bliver i vores tænkte eksempel mødt med modstand fra medarbejderne, der ikke synes det nye system er en god løsning. Men hvad skal ændres? Skal systemet være bedre? Det kommer meget an på hvori problemet egentlig ligger, og her er mange kandidater at vælge imellem. Listen her er ikke udtømmende:

• Medarbejderne har ringe IT-kompetencer, og der skal meget uddannelse til før de er både trygge og kompetente.
• Ledelsen, eller tidligere ledelser, har før stået bag kuldsejlede projekter, og tilliden er lav. “Det har vi prøvet før, det bliver ikke til noget” er holdningen, og fortiden bakker op.
• En enkelt eller to toneangivende medarbejdere (kulturbærere) henter status i at få andre til at danse efter deres pibe og de fodrer derfor modstanden i gruppen.
• Et gammeldags os-mod-dem syn på medarbejder-ledelse relationen betyder at man ser en succesfuld implementering som en sejr for ledelsen, og dermed automatisk som et nederlag for medarbejderne. Dette syn har jeg set opretholdt en del steder af konservative tillidsfolk, både blandt funktionærer, HK’ere og blå mænd.
• Nye arbejdsrutiner vil pga. overenskomsten medføre et økonomisk tab for den enkelte medarbejder, og systemet opfattes derfor en dårlig ide.
• Det er meget uklar hvor vi er på vej hen, og det er derfor mere sikkert at blive hvor vi er.
• Det nye medfører en øget arbejdsbelastning i en længere periode, hvilket påvirker opfattelsen.
• Frygt for afskedigelser pga. effektiviseringer.
• Ændrede samarbejdsmønstre byder med etablerede relationer.
• En generel svag kultur og offertankegang giver højt sygefravær og ringe lyst til at engagere sig.
• Der kan rent faktisk være tale om et ringe IT-system som aldrig kommer til at virke (Amanda, Polsag), og ledelsen får meget ud af at lytte til medarbejderne. Problemet her kan så være manglede tillid til medarbejderne fra ledelsens side, eller en overbevisning om at problemet i virkeligheden er at finde blandt ovenstående.

Forandringsledelse – hvordan gør man

Overskriften på dette afsnit kunne med rette have været Hvad fanden gør man? for som jeg har beskrevet i artiklen her så er forandringsledelse ikke just noget der kan sættes på formel, selvom mange har prøvet. Der findes ikke nogen model som er den rette – der er ikke engang en skudsikker faglig definition på begrebet.

Som beskrevet så er der masser af konsulentfirmaer der gerne hjælper med forandringsledelsen, og flere har opfundet deres egne løsninger som de prøver at få virkligheden til at passe ned i. Desværre er meget af det meget abstrakt og præget af buzzwords der lyder både kloge og rigtige, men ofte ikke hjælper ret meget. Hvad du har brug for er klarhed, ikke mere kompleksitet.

Et populært udtryk kan måske hjælpe os videre. Der er sagt flere steder (hildebrandt&brandi er citeret for noget lignede tidligere), at “al ledelse er forandringsledelse”, og det udtryk kan så vendes om: Al forandringsledelse er ledelse. Når vi erkender dette – at forandringsledelse kan indeholdes i ledelse i klassisk forstand, så udvides vores forståelse og vores værktøjskasse.

Den følgende liste er derfor mine egne råd til hvad man bør fokusere på, for som leder at lykkes i en forandringsproces. Listen er ikke udtømmende, og hvad der bør gøres er meget situationsbestemt. Jeg mener dog at listen her kan lede dig godt på vej, da den bygger på knap 20 år med teoritiske studier, læsning af 150+ fagbøger (og en del skønlitteratur, som anbefalet af Matthew Stewart) samt praktiske erfaringer fra rådgivning, kurser og foredrag for over 500 virksomheder.

Vær dig selv. Alfred Josefsen siger det meget rammende i sin bog Kære Irma – it’s all about people (2004): ”Din personlighed er dit vigtigste ledelsesredskab”. Med nutidens flade hierarkier og den modstand mod autoriteter der er arven fra 1968, så er ledere idag gennemsigtige. Hvis man som chef placerer sig selv på en piedestal (eller i et elfenbenstårn) og tror man kan agere med kølig distance og kommunikere gennem spindoktor-minipulerede memos, så tager man fejl.

Min gamle direktør i Danske Bank, Peter Straarup, gjorde sådan til det sidste. Jeg så hvordan det ramte ved siden af flere og flere, især yngre medarbejdere. Ledelse og forandringsledelse idag skal være autentisk og ærlig, og det opnås kun hvis du slapper af og agerer naturligt, og tør lægge hovedet på blokken. Betyder det, at nogen ikke er egnede til ledelse, fordi deres personlighed ikke er den rette? Absolut, men det er ikke noget nyt. I forlængelse heraf har vi derfor:

Ærlighed. En løgn eller undladelse ses der meget alvorligt på idag. Den vigtigste forudsætning for at kunne udøve forandringsledelse er tillid fra medarbejderne. En løgn eller dårlig skjult hemmelighed kan ødelægge hvad der tager år at opbygge. Hold der væk fra dette minefelt. Er det noget du ikke kan svare på, så sig det i stedet for at have uld i mund – moderne medarbejdere kan god forstå det. På Christiansborg er dette ikke blevet forstået endnu, hvilket må antages at bidrage til den store politikerlede.

Inddragelse i alle relevante beslutninger. I min bog 100 tips til arbejdsglæden bog beskæftiger flere kapitler sig med dette. Tippet Stormøde handler om at indkalde – som borgmesteren i en lille landsby – til en fælles snak om hvad der optager folk, og hvad ledelsen skal gøre. Delegering og nedsættelse af arbejdsgrupper er andre metoder; det afgørende er, at medarbejderne føler at de har reel indflydelse på beslutninger der præger deres hverdag. At dette også fører til bedre løsninger end hvad ledelsen kunne finde på alene, gør det kun til et endnu vigtige princip for god forandringsledelse.

Bemærk, at vi her har at gøre med en afgørende afstandstagen til Taylorismens doktriner. Taylor mente at ledelse skulle udøves alene af en herskende klasse med evner ud over den almindelige arbejder. Det holdt ikke vand på de fabrikker han arbejdede på (Taylor manipulerede sine tal og fremhævede enkle detaljer som det tjente ham bedst – se evt. Matthew Stewarts artikel her) og det holder ikke vand idag, hvor arbejdet er mange gange mere komplekst.

Skab arbejdsglæde som del af forandringsledelsen. Glade medarbejdere er mere engagerede, kreative, serviceorienterede, samarbejdende, sælgende, løsningsorienterede, forandringsparate og meget mere (som jeg forklarer i mine foredrag om arbejdsglæde). Det er muligt at indvende, og det gælder i øvrigt for hele den humanistiske tilgang siden Elton Mayo, at det blot er virksomhedens forsøg på at få mere ud af de ansatte. Bør der ikke være en moralsk grænse for hvor meget arbejdsgiven kan blande sig i medarbejdernes sjæleliv? Mens den diskussion kører, så kan vi trøste os ved, at forskningen i positiv psykologi i det mindste har peget på en win-win situation. Medarbejdernes livskvalitet i det hele taget kan nemlig øges gennem øget arbejdsglæde. Succes med dette forudsætter dog:

Vær glad for dit job. Som leder er du en rollemodel, og dine medarbejdere gør ikke hvad du siger – de gør hvad du gør. Jeg har talt med mange chefer om dette når der skal arbejdes med trivsel på deres arbejdspladser, og hver gang understreger jeg,  at de både skal bakke synligt op og selv tage initiativer, for at vise at de tager det alvorligt. Parkerer de ansvaret for arbejdsglæden hos en arbejdsgruppe, alt imens de selv tager sig af de vigtigere ting som at levere resultater, så falder det hele til jorden. Arbejdspladser er idag et spejl af deres ledelse, på godt og ondt. Kultur drypper nedad, kan man også sige, og arbejdsglæde og forandringsledelse starter med dig selv.

Skab en tillidsfuld kultur. Tillid på en arbejdsplads er afgørende for godt samarbejde og succes med forandringer. Et kendetegn ved en kultur der mangler tillid er skyd sendebudet adfærd. Ligeledes hvis der er en vis travlhed med at placere et ansvar når noget går galt. Nervøsitet for ansvarsplacering fører til dæk-min-røv adfærd, så som et ønske om at få alle aftaler på skrift, selv når det drejer sig om småting i hverdagen. Det medfører så en unødig stor mængde emails frem og tilbage, med produktivitetstab, langsom fremdrift og mangel på initiativ til følge. Hvis ingen vil tage ansvar, så er kundeservice et af de områder der hurtigt lider. Tal med min chef er et svar medarbejdere helst aldrig skal føle det er nødvendigt bruge, så det er en god målestok for hvordan det står til.

Fokus på kerneopgaven. Når hele sygehusvæsenet i disse år slår sig i tøjlerne over et kontrolregimente ude af kontrol, så er det fordi nogen højere oppe i systemet har glemt hvad kerneopgaven er. I forbindelse med mine forberelser til en tale for europæiske læger ved en stor konference i 2015 fik jeg fortalt historien om den danske læge, der i 1990’erne efter at være kommet retur fra USA sagde: Derovre handler det mere om at papirerne er udfyldt korrekt end om patienten overlever. Sådan er det også gået hen og blevet i Danmark og resten af Europa idag. Forandringsprocesser er en glimrende lejlighed til at slippe af med al det uhensigtsmæssige der har sneget sig ind, hvis ellers man har mandat og mod til at fokusere kvivskarpt på kerneopgaven (i eksemplet: patientsbehandling over dokumentation af samme).

Kommuniker. Medarbejdere idag har en forventning om at være velorienterede, og kommunikationsopgaven er en af dine vigtigste. Har du ikke tid til at løfte den selv, så få hjælp til det, men sørg for at informationerne kommer ud i dit navn. En faglig grund til at kommunikation er vigtig er det princip som PR-folk kalder “tomme pladser”. Ordet kommer fra de diktat-opgaver du måske husker fra skolen. Når der er noget vi ikke ved – der er en tom plads – så udfylder vi selv. Vores hjerne nemlig bygget således, at den søger svar på alle spørgsmål den bliver stillet. Gives der ikke noget svar, så gætter vi. På det værst tænkelige, for en sikkerheds skyld. For hvad hvis høsten slår fejl?

En journalist fortalte mig spøgende, at medarbejderne hos Danmarks Radio i mange år havde et slogan i deres samarbejde med ledelsen: “Sur. For en sikkerheds skyld”. Så er forandringsledelse op af bakke.

Fortæl det hele. Og er der noget du virkeligt ikke ved, så gør et nummer ud af at fortælle dét. Det er langt værre at fortie noget.

Giv retning. Mennesker er meningsdrevne dyr, og vi ønsker mere end noget andet at være en del af noget større end os selv. Det er ikke sikkert du kan levere en vi-redder-verden mission, men så kan du i det mindste pege på en ønskværdig fremtiden i forhold til hvor I er nu. Kom, vi skal over på den anden side, hvor græsset er grønnere.

Først og fremmest, så skal der være en god grund til hvad vi har gang i, helst på højeste niveau. Simon Sinek forklarede i sin besteller Start With Why (og i TEDx talen her), at succesfulde virksomheder starter med et klart formål, et hvorfor. Derefter kan vi tale om hvad og hvordan vi gør. Sørg for at dette hvorfor er krystalklar for alle.

Mange siger de har forstået dette, men jeg ser det sjælden praktiseret. At gøre det krystalklart betyder, at der tales om det ved enhver lejlighed. Al kommunikation fra ledelsen er formet i dette lys. Alle taler fra ølkassen (og de skal være hyppige) peger i samme retning. Jeg plejer at formulerede det således til ledere: Antag, hver gang du taler til medarbejderne, at dette har de ikke hørt før. En af de typiske fælder er nemlig, at man tænker “dette ved det godt”, og derved overser man både de mange nytilkomne samt det forhold, at medarbejdere løbende bombarderes med information, så det er svært at vide hvad der er vigtigst. Men det er ret enkelt: Det vigtigste er organisationens formål, så det skal du tale om. Hele tiden.

Da jeg selv var Præsident og bestyrelsesformand for NGO’en JCI (tidligere Junior Chamber International) med 1000+ medlemmer, da talte jeg næsten kun om retning. Hver eneste lejlighed, både i nyhedsbreve men især i live taler, blev brugt til at tale om organisationens historie og dens arbejde for positiv udvikling. Organisationen har en ret klar og stærk vision, udtrykt i én sætning, men hver eneste gang jeg fik ordet gik jeg udfra at dette har de ikke hørt før. Da mit år som formand var slut havde jeg nok talt om det 50 gange, og der skete det forunderlige, at jeg så småt begyndte at høre medlemmerne nævne visionen også. Det ville derfor være nemt for min afløser at tænke nu har de hørt det, men med 200 nye “medarbejdere” hvert eneste år, så slutter opgaven aldrig. Godmorgen og forfra.

Undgå micro management. Detaljeledelse, eller med et negativt buzzword micro management, ligner et ønske om kvalitet, men i virkeligheden er det et udslag af manglede tillid og et krampagtigt ønske om kontrol. Dets nytteløshed kan afsløres med et enkelt spørgsmål: Hvem bør være bedst til at løse den konkrete opgave? Ja, det bør medarbejderne være, da de er hyret specifikt til dette. Da du selv har ansvaret for at hyre dem, så ved vi også hvor vi kan pege hvis du faktisk ikke mener det er dygtige.

Ansæt dygtige folk, og giv dem ansvar. Kom så af vejen, så de kan gøre deres arbejde. Som Ken Blanchard udtrykker det: Ledelse er løbende at undgå at demotivere de ansatte. Når du så alligevel tænker, at din indblanding vil give et bedre resultat, så husk de skjulte omkostninger: Tabet af tillid, selvstædighed, motivation og respekt der kan følge hvis du retter i deres arbejde.. Det er ikke gratis at mene at vide bedre end sine ansatte eksperter – uanset om du har ret eller ej. Videnskablige studier har påvist hvordan magt fører til, at vi tror vi ved bedre end andre, hvilket kan have uheldige følger. Man har døbt det Cookie Monster effekten, og jeg udtaler mig om det i en artikel i Ingeniøren her.

Dyrk kulturbærerne i din forandringsledelse. Kulturen på en arbejdsplads kan i nogle tilfælde være helt afgørende for hvad der kan lade sig gøre, og mangle initiativer har lidt skibbrud på kulturens lumske skær. Kort fortalt, så ses kultur i organisations vaner, og den holdes oppe både af ritualer og faste rutiner og af artefakter. Det er masser af eksempler du nok genkender fra dagligdagen: Måden vi tager imod nye på. Alle de ting vi omtaler som “plejer”. Ae faste pladser i kantinen og til møder. Hvordan fællesmøder forløber. Hvordan vi ser på kunder, borgere, elever m.m. (på skalaen fra universets centrum til rene terrorister). Omgangsformen mellem ledelse og medarbejdere. Hvordan anciennitet opfattes og forvaltes. Hvordan vi fejrer succeser. Hvordan ledere forfremmes eller findes, og meget mere.

Selvom kulturen ses i alle medarbejderes adfærd er der ofte nogle få i en gruppe som er toneangivende. Disse kulturbærere holder i deres hånd nøglen til succes eller fiasko for mange forandringer, og det bør tages alvorligt. Situationen afgør om de skal kurtiseres og føres frem som rollemodeller, eller om deres vinger skal stækkes. Sikkert er det, at kan de komme med om bord, så står ledelsen stærk i forandringsprocessen.

Jeg skriver mere om kultur og hvordan det kan nedarves i artiklen her.

Lyt til kritikerne. Om de er kulturbærere eller ej betyder mindre – oftest vil forsøg på forandringsledelse ramle ind i kritikere der mere eller mindre højlydt protesterer over det nye. Som beskrevet tidligere, kan kan kritikken skyldes årsager der ikke har noget med den konkrete løsning at gøre, men det kan også være noget om snakken.

Kommer kritikken fra dygtige og erfarne medarbejdere, så kan ledelsen gøre klogt i at inddrage og lytte. Som nævnt tidligere, så bør det forholde sig sådan, at de medarbejdere der sidder med opgaven faktisk er de mest kompetente, og de kan derfor levere værdifuldt input til processen. Derved bliver resultatet bedre OG du har potentielt vendt modarbejdere til ambassadører for det nye.

Slå ned på modarbejderne. Har du givet kritikerne et talerør og er deres indvendinger hørt, så kommer der et tidspunkt hvor deres accept bør forventes, og kan forlanges. Her tøver mange ledere dog, og en fastlåst situation kan være resultatet. Når “modstand mod forandringer” ses som et af de største problemer for forandringsledelse, så ser jeg det ofte som forårsaget af nogle få modarbejdere individer.

Når ledere ofte tøver med at træffe konsekvensen af, at medarbejdere decideret saboterer forsøg på god forandringsledelse, så er mit bud at det skydes en vis uklarhed om hvor skadeligt det er. Ledere der ikke ville tøve med at bortvise medarbejdere der stjæler, udøver sexchikane, pjækker, lyver, er voldelige eller svindler. Men at modarbejde ledelsens arbejde på at udvikle organisationen, det er svære at håndtere, selvom det skjulte omkostning kan være meget større.

Her bør der ikke tøves. Forstå, at du først bør gøre alt du kan for at inddrage, oplyse og imødekomme, men derefter skal medarbejdere selv vælge om de er med eller ej. Er svaret nej, uden de dog vælger at sige op, så kan det være nødvendigt at du træffer valget for dem.

Artefakter og traditioner. En kultur, både på en arbejdsplads, en institution, en skole og et helt land, holdes sammen af ritualer og artefakter. Traditioner kan f.eks. være julefrokosten på jobbet, årsfesten på skolen eller universitetet, sommerfesten i boligforeningen, den årlige konkurrence i whatever, fodboldturneringen, oppyntning i december, hvordan vores afdelingsmøder forløber, hvordan vi tager imod og introducerer nye og meget mere. Artefakter, altså genstande vi tillægger særlig betydning, omfatter pokaler, flidspræmier, fidusbamser, særlige produkter, beklædningsgenstande og rædsler i alskens afskygninger.

Når vi skal gøre noget nyt, eller gøre ting på nye måder, så hjælper det meget med nye traditioner, og gerne artefakter til at understøtte. Vi elsker det kendte, så sørg for at noget nyt hurtigt bliver kendt. Jeg har selv erfaret mig, at tre gange er en tradition, og det ses således: Første gang du gør noget på en ny måde, så kigger folkene på hinanden og tænker “ok, det var lidt mærkeligt”. Efter gang nummer to taler de om hvad du har gang i, og efter tredie opførsel begynde de at efterspørge det! Selv har jeg engang indført en larmende hyldest af månedens medlem i en forening, og jeg holdt stædigt ved uden tænkte på hvad de måtte mene om det. Fjerde gang var der ingen slinger i valsen, og flere år efter jeg forlod foreningen udførte de stadigt ritualet hver måned. Det er tradition. Det er kultur.