Forandringsledelse – det komplette overblik

Du har sikkert hørt udtrykket:
Mennesker har ikke noget imod forandring. De har noget imod af blive forandret
– Peter M. Senge
Jeg synes det er noget ævl at sige, og jeg placerer citatet i kategori med rigtigt mange populære udtryk som management konsulenter elsker at bruge. For det er et af de udtryk som bare virker rigtigt og klog når man siger det, og man kan købe sig til en runde hurtige anerkendende nik ved at sige det.
 
Er emnet for en diskussion forandringsledelse, så kan du næsten sætte penge på at nogen vil trække Peter Senge-kortet indenfor de første 10 minutter. Damn, tænker de der kom for sent, nu brugte han min replik. Men når man kigger nærmere på det, så falder det fra hinanden, for man kan ikke sige at mennesker ikke har noget imod forandring. Nogen har ikke, men rigtigt mange har og det er der helt naturlige årsager til.
 
Denne artikel vil kigge på dels behovet for forandringer, dels – og især – på de mange forsøg på forandringsledelse som professorer og konsulenter har fremsat gennem årene. En række af modellerne vil blive udsat for kritik, og sidste i artiklen peger jeg på en vej frem, og forsøger at give råd til hvordan du griber forandringsledelse an.

ET OVERBLIK OVER FORANDRINGSLEDELSE

Denne artikel har som mission at grave i teori og modeller indenfor forandringsledelse. Ønsket er at skille skidt fra kanel, samt slå nogle vigtige, grundlæggende principper fast. For er du som leder ikke godt stillet når du står midt i forandringerne, så kan mange mennesker blive påvirket hårdt.

Foredrag: Ønsker du inspiration til din organisation, så tilbyder Jon.dk foredrag om forandringsledelse og ligeledes om forandringsparathed for medarbejdere.


Behovet for forandringsledelse

I de sidste 100 år har man påstået, at “verden forandrer sig hurtigere end nogensinde før”. Det har sådan set været rigtigt hele tiden, og det holder også idag, floskel eller ej. Nye teknologier og andre forhold, så som internettet, globaliseringen, digitaliseringen og automatiseringen er hastigt igang med at ændre vores samfund – og vores arbejdspladser.

Som foredragsholder og konsulent har jeg besøgt 500 arbejdspladser, og stort set alle steder er de “ramte” af forandringer. Det gælder private arbejdspladser der er udsat for øget konkurrence og nye teknologier, og det gælder i det offentlige hvor reformtempoet kun er taget til. Den moderne ledelsesopgave idag kan derfor dårligt siges at være andet end forandringsledelse.

Skønt det er naturligt for mennesker at stritte imod forandringer (mere om dette senere), så er behovet der altså. Derfor giver det også mening at se på hvad der er op og ned på feltet, og hvad der virker. Det er mit håb at artiklen her vil hjælpe med at kaste lys over situationen, og at du heri finder nogle råd du kan bruge i din hverdag, ikke mindst til at undgå at bruge tiden på de forkerte indsatser.

Forandringsledelse – modeller og begreber

En lang række forfattere, forskere og konsulenter har siden tiden efter anden verdenskrig bidraget til forståelsen og værktøjskassen omkring forandringsledelse, og her præsenteres du for de mest kendte og betydningsfulde ideer, inddelt nogenlunde efter hvorfor de er dukket op.

Lewin – Rødderne til forandringsledelse

I 1947 udgav den tysk-amerikanske sociolog Kurt Lewin bogen Frontiers of Group Dynamics. I den beskriver han på enkel vis forandringer som en tre-trins proces: Unfreezing – Change – Freezing.

Bag behovet for Unfreeze – at tø organisationen op – ligger det forhold, at mennesker opererer bedst i faste, velkendte rammer. Den tilstand kalder Lewin for frosset – som vand der ikke ændrer sig. Dette modarbejder i udgangspunktet at noget som helst forandres, hvilket vi vil se mere på i afsnittet modstand mod forandringer.

Efter Lewins forståelse kan dem der arbejder med forandringsledelse dermed først komme igang med at gennemføre de egentlige forandringerne når de involverede mennesker har indset behovet og er klar til forandringen. Deres faste former siges at være tøet op. Slutteligt fasttømres de nye måder at gøre tingene på (freezing), så hverdagen igen bliver genkendelig og stabil.

Unfreezing – første store opgave i forandringsledelse
Tre forskellige forhold er med at at fastholde os hvor vi er:

  • Struktur (vi har besluttet at gøre sådan)
  • Kultur (vi kan godt lide at gøre sådan)
  • Rutiner (vi plejer at gøre sådan)

Struktur er ofte det mest enkle at have med at gøre, og det kan stjæle opmærksomheden. At en etableret struktur er uhensigtsmæssig til at løse en ny opgave kan være let at konstatere, og det sker derfor at kultur og rutiners indflydelse overses, som eksemplet her viser.

 

Skolereformen - et eksempel på ringe gennemtænkt forandringsledelse


Da Folketinget i 2013 gennemførte såvel en ny lov om folkeskolen samt en reform af lærernes arbejdstid, da var det altsammen indgreb i stukturer der har med lærerne arbejde at gøre. Intet af det tog hånd om de rutiner og den arbejdskultur der allerede eksisterede hos lærerne, og de efterfølgende debat og de store problemer med indkøringen kunne med nogen ret sige at være forudsigelige konsekvenser.

Det Lewin siger er altså, at inden vi indfaser forandringerne, der skal vi forberede de berørte mennesker på at forandringen kommer, og vi skal være forberedt på at forandringen kan berøre både konkrete strukturer, vores kultur i organisationen samt vores faste måder at gøre tingene på. Her får du er overblik over forskellige elementer der hører til de tre områder:

Struktur

  • Regler
  • Nedskrevet vision & mission
  • Nedskrevne værdier (ikke de faktiske)
  • Organisering
  • Arbejdsstedet adresse
  • Lokalerindreting
  • Gruppe- og teaminddeling
  • Kommandoveje
  • Værktøjer
  • IT systemer
  • Sikkerhedsorganisation
  • Samarbejdsudvalg
  • Arbejdsmiljøudvalg

Kultur

  • Formaliserede værdier
  • Usagte værdier og baggrundsantagelser (brugsteori)
  • Menneskesyn og syn på kunder/borgere
  • Graden af tillid
  • Syn på ledelsesopgaven
  • Spændinger mellem ledelse og medarbejdere
  • Performancekrav
  • Tolerance overfor fejl
  • Tilbøjelighed til at give anerkendelse
  • Sociale ritualer
  • Hvordan vi tager imod nye

Rutiner

  • Vi plejer at…
  • Indlejrede arbejdsgange
  • Præferencer ift. samarbejde
  • Tilbøjelighed til at søge tilladelse eller tilgivelse
  • Graden af autonomi
  • Mødetider
  • Spisetider
  • Faste pladser
  • Punktlighed (el. mangel på




Teorien om spredning af innovation

Hvor Levin kommer med de første antydninger af hvordan det er svært at skabe den nødvendige motivation for forandring, så kom Everett Rogers i 1962 med et bud på hvor hurtigt nye ting slår igennem, eller rettere: hvor langsomt.

Hans teori Diffusions of innovations forklarer, med fokus på ny teknologi, hvordan det nye først finder interesse hos en meget lille, begejstret gruppe han kalder for Innovators. Det er dem der står i kø foran butikken når Apple lancerer et helt nyt produkt (f.eks. den første iPhone).

Disse nysgerrige personer gør sig de første erfaringer og spreder ordet til Early adopters, hvis de kan lide hvad de finder. Først når en ide har slået rod i omkring 16% af en gruppe (eller befolkning) er det kritiske punkt nået, hvor resten kommer med, i varierende tempo. Den sidste sjettedel kalder han for efternølerne, og det er dem der typisk først hopper på bølgen når alternativet forsvinder. Det er dem der først købte trykknaptelefoner da dem med drejeskive holdt op med at virke.

Modellen kan bruges til at forudse om en ny idé vil opnå bred udbredelse. Ved 8%-10% udbredelse er der stadig mulighed for at det går i sig selv igen, mens man ved over 16% kan være ret sikker på at resten nok skal komme med. Det er derfor – ud fra Rogers model – helt afgørende at man fokuserer på at nå ud til de første 16-20%, i stedet for at fokusere på alle. Resten skal nok komme, hvis du opnår denne tilslutning.

Udtrykt grafisk ser Rogers theory of diffusions of innovation således ud – den gule graf er produktets markedsandel over tid, efterhånden som flere grupper kommer med på vognen.

Diffusion of ideas
De skal bemærkes, at for langt de fleste produkter eller forandringer nås 100% aldrig – der er altid nogen der vil stritte imod, eller som ikke ser behovet. Teknologisk udvikling kan dog gennemtvinge at de sidste kommer med, som det sås da de nævnte drejeskivetelefoner holdt op med at virke, eller da TV-signalet blev digitaliseret. Smart Phones er et eksempel på en teknologi som nu rigtigt mange har taget tid sig, mens der af forskellige årsager stadigt er dem der ønsker at nøjes med en simple (“dum”) telefon der kun kan ringe og sende SMS’er. Dem der ikke har en mobiltelefon overhovedet virker dog til at være uddøende race.

Management konsulenter videreudvikler på forandringsledelse

I 1980’erne blev forandringsledelse, sammen med virksomhedsstrategi, et stort forretningsområde for management konsulenter, først og fremmest båret frem af The Big Six – USA’s seks største revisions- og konsulenthuse. De seks, siden fusioneret til fire globale giganter, var:

Forandringsledelse, BCG matricen

BCG Matricen, efter Boston Consulting Group, er en forholdsvis banal figur der bruges til at kortlægge produkter efter markedsandel og vækstpotentiale. Modellen er idag pensum på handelshøjskoler.

  • Arthur Andersen (opdelt og solgt i 2002 efter Enron skandalen)
  • Ernst & Young
  • Deloitte & Touche (i dag Deloitte)
  • Coopers & Lybrand (senere PwC)
  • Price Waterhouse (senere PwC)
  • KPMG

Ved siden af disse store spillere fantes, og findes stadigt, en flok mindre men meget specialiserede konsulentformaer, med McKinsey og Boston Consulting Group som de mest kendte.

Ved disses indsats blev rådgivning og projekter i forandringsledelse og strategi nu for alvor en ydelse, markedsført som Change Management Services. Hvert hus har udviklet egne processer og modeller, som det er sket indenfor disciplinen strategisk planlægning, og nogle har siden fundet bred anvendelse. Et eksempel på det sidste er BCG-matricen der er pensum på danske handelshøjskoler.

Den brændende platform

Forandringsledelse og brændende platform

Den Brændende Platform, er centralt begreb inden forandringsledelse, henter i følge konsulenten bag begrebet – Daryl Connor – inspiration i ulykken på Piper Alpha, der brændte i juli 1988 ud for Skotlands kyst. 168 omkom, 63 blev reddet, flere efter de havde overlevet et spring på mindst 25 meter ned i et hav dækket med brændende olie.

En centralt begreb opfundet i de årene hvor management konsulenterne kastede sig over forandringsledelse er Den Brændende Platform, eller Burning Platform, som tilskrives konsulent og forfatter Daryl Connor. Ordet vinder udbredelse med hans bog Managing at the speed of change (1993). Ideen er, at for at motivere de ansatte til at forandre sig (det Levin kaldte Unfreezing) så skal man sikre at de sidder med en følelse af absolut nødvendighed. Her er liv-og-død det bedste eksempel.

Ordene brændende platform refererer til hvordan det opleves at befinde sig på en brændende boreplatform, hvor det er helt tydeligt at det ikke er en god ide at forholde sig passivt. Det har ført til at ledere og konsulenter opfinder katastrofer hvis en ikke findes allerede, og en brændende platform indenfor forandringsledelse kan f.eks. tage form af trusler om fyringer, eller ved at lade personalet søge deres egne job om igen i en ny organisation.

At skulle søge eget job har længe været benyttet som et tip fra management konsulenter der slår sig op på forandringsledelse, og i Danmark benyttede man sig af metoden hos Mærsk rederiet i 2008, hvor 500 mellemledere skulle ansøge om fortsat at arbejde for firmaet.

Et meget berømt eksempel på en burning platform sås hos Nokia, hvor den nye adm. direktør Stephen Elop i februar 2011 slog en intern besked til samtlige ansatte op. Her et udklip:


Brev til Nokias ansatte


“Den første iPhone blev solgt i 2007, og vi har stadigt ikke et produkt der kommer bare i nærheden af deres brugeroplevelse. Android kom på scenen for bare lidt over 2 år siden, og i denne uge overtog de vores førerposition med antal smartphones solgt. Ufatteligt.”

– Direktør Stephen Elop, Nokia, 2011

Men det var ikke ufatteligt. Man var dårlig til at tilpasse de nye tider, og brevet – hans forsøg på forandringsledelse gennem en brændende platform – hjalp da heller ikke. I 2014, kun tre år efter de mistede deres førerposition på markedet, da blev Nokias mobildivision solgt til Microsoft.

Forsudsigeligt, ville nogen måske have sagt. Jeg husker selv at jeg sat til en fest omkring år 2008, og fremviste min iPhone (deres model nummer to). Ved min side sat en elektronikingeniør fra udviklingsafdelingen hos Nokia i København. Da han så hvordan man med et let strøg med to fingre kunne zoome på billede sagde han stille: “OK, det kan vi ikke…”. Det tragiske er sådan set ikke, at Nokia ikke var ligeså gode til at lave skærme, men at en af firmaets udviklere ikke engang vidste hvad konkurrencen var i stand til, efter halvandet år på markedet.

Vi oplever også danske politikere benytter sig af metoden med den brændende platform. Det sker eksempelvis når de argumentere for nødvendigheden af reformer med en henvisning til en kommende ældrebyrde, eller truslen fra Kina. En lignede retorik ses i klimadebatten, hvor mange forskere af kritikere kaldes for dommedagsprofeter.

Som i eksemplerne herover, så er begrebet Den Brændende Platform ofte kynisk brugt at konsulenter og ledere til at gennemtvinge forandringer, og jeg mener begrebet har udrettet mere skade end gavn. I følge professor Robert I. Sutton fra Stanford Business School, så er problemet at metoden med at skræmme de ansatte til forandring skaber ængstelighed (fortalt i et interview til den danske business bog Hurra der er krise (A.Kjerulf, 2009)), og ængstelighed hæmmer innovation og samarbejdsevne – præcis de egenskaber man ellers har brug for i en forandringsproces.

Den danske konsulent og forfatter Christian Ørsted går skridtet videre i bogen Livsfarlig Ledelse (2013) og giver burning platform skylden for mange stresssygemeldinger på arbejdspladser hvor forandringsledelse har foldet sig ud.

Kotters 8-trins proces til forandringsledelse

Måske den bedste kende forfatter og konsulent i forandringsledelse er amerikanske John Kotter, professor ved Harward Business School. I 1996 udgav han bogen Leading Change (da: I spidsen for forandringer) hvori han bygger videre på dels Lewins 3-trins proces og dels egne erfaringer som konsulent. Han påstår at forandringer bedst ledes ved at følge denne 8-trins proces.

  1. Skab forståelse for behovet for forandring.
  2. Saml en gruppe indflydelsesrige medarbejdere, som skal fungere som styrende “koalition”.
  3. Skab en vision og en strategi for at nå denne vision.
  4. Kommuniker visionen ud til medarbejderne.
  5. Gør det muligt for medarbejderne at arbejde med visionen, fjern barrierer.
  6. Skab kortsigtede sejre, og sørg for at fejre dem.
  7. Konsolider forandringen, og brug den til løftestang til mere forandring.
  8. Forankr forandringen i organisationskulturen.

Første og sidste punkt svarer godt overens til Lewins første og sidste punkt, mens de andre beskriver Kotters egen forståelse for hvad der skal til for at lykkes med forandringen. Hans arbejde hyldes af mange som banebrydende og som det vigtigste der er sket indenfor forandringsledelse. Magasinet Time har kåret bogen til en af alle tiders 25 mest indflydelsesrige management bøger.

Som mange management bøger er den dog forholdsvis generel af natur, og kommer ikke med mange konkrete bud på hvad du skal gøre nu og her. Mod den kan man også rette den generelle kritik af management konsulenter, som jeg beskriver i afsnittet om kritik af forandringsledelse, senere i denne artikel.

Situationsbestemt ledelse

Skønt det ikke udelukkende er et værktøj til forandringsledelse, så vil jeg kort beskrive opkomsten af et endnu en populær model fra konsulentverdenen. Den originale titel er Life Cycle Theory of Leadership, og den første udgave stammer helt tilbage fra 1969. Teorien blev udviklet af to kolleger, og da de siden skiltes for at starte hvert sit konsulentfirma blev modellen videreudviklet i to forskellige udgaver.

Paul “Doc” Hersey (d. 2012) var tidligere ansat som lektor ved flere forskellige universiteter i USA, indtil han blev professor ved Nova Southeastern University i Fort Lauderdale, Florida. Han arbejdede videre med teorien og udgav den under titlen Situational Leadership i bogen The Situational Leader (1985).

Ken Blanchard fortsatte også arbejdet, og hans model Situational Leadership II blev gjort populær med bogen Leadership and the One Minute Manager (1985). Hans første One Minute Manager bog er i dag solgt i over 13 millioner eksemplarer, og hans over 30 titler har nået et salg på 20 millioner samlet, og han taler om forandringer og forandringledelse i flere af dem. Flere af Blanchards titler er i øvrigt anbefalet på min litteraturliste.

Begge teorier bygger på to parametre: Ledelsesstil, og en gruppes eller et individs grad af modenhed. Af ledelsesstile beskriver de fire muligheder, og modenhed inddeles ligeledes i fire trin. Modenhed blev af Blanchard siden beskrevet som medarbejderens udviklingsniveau.


Ledelsesstile

S1: Fortæl hvordan, sæt andre i sving
S2 – Sælg ideen til andre, så de selv tager ansvar
S3 – Den deltagende ledelsesstil, meget samarbejde
S4 – Delegering, hvor lederen giver ansvaret videre



Modenhed

M1 – Usikker og uvillig til at tage ansvar
M2 – Vil gerne, men mangler evnen
M3 – Har evnerne, men mangler lyst eller selvtillid
M4 – Erfarne, selvsikre og med lyst til at tage ansvar



Udviklingsniveau (Blanchard)

D1 – Lav kompetence og høj grad af forpligtigelse
D2 – Lav kompetence og ringe grad af forpligtigelse
D3 – Stor kompetence og lav/varierende grad af forpligtigelse
D4 – Stor kompetence og høj grad af forpligtigelse

forandringsledelse og situationsbestemt ledelse

Blanchards Situationsbestemt Ledelse II (klik for større visning) hives ofte frem når emnet er forandringsledelse skønt modellen er en generel ledelsesmodel.

Blanchard opsamler sin model i den viste figur, der udtrykker graden af støtte og anvisning fra lederens side. Han justerer også på titlerne, og denne model har vundet stor tilslutning i årene siden, og jeg har set den anvendt på flere lederkurser og uddannelser i Danmark. (billede i overførsler)

Skaberne henviser selv til en række anerkendte studier af indenfor voksenlæring (Malcolm Knowles), udvikling af grupper (Bruce Tuckman) og andre. Som med alle modeller udfundet af konsulenter, så er sund skepsis dog på sin plads, og adskillige studier har dog også fundet problemer med modellen, og dens brug kan muligvis ikke forsvares. Se afsnittet om kritik af forandringsledelse længere nede i artiklen.

Cooperriders anerkendende tilgang til forandringsledelse

Som et alternativ til klassiske problemløsningsteknikker, som de følte gravede for meget i hvad der ikke virkede, så udviklede David Cooperrider og Suresh Srivastva fra 1987 metoden Ankerkendende Interview (AI – Appreciative Inquiry), eller den anderkendende tilgang. Metoden kan beskrives som en spørgeramme der udforsker hvad der virker, og derpå opstiller visioner for en positiv forandring.
 
Metoden har opnået bred udbredelse, både indenfor organisationsudvikling og personlig- og team-udvikling, ligesom coaches har taget den til sig. Modellen beskrives almindeligvis som inddelt i fire trin, og kaldes derfor også the 4D model. De fire trin ses her:
<br style=”clear: both;” />

Cooperriders 4D model

  1. Discover. Undersøge tidligere succeser (individer) eller processer (organisationer) der fungerer godt. Undersøg hvori styrken ligger, med spørgsmål som “hvad gjorde, at det lykkedes?”.
  2. Dream. Her forestiller man sig processer der kunne virke godt i fremtiden (i stedet for at fokusere på hvad der ikke virker nu).
  3. Design. Forestillingerne kobles med den nuværende virkelighed, og processerne designes i detaljer.
  4. Deploy. De nye tiltag sættes igang.

 

Angiveligt for at have noget unikt at sælge har danske konsulenter oversat og videreudviklet på modellen, og 5F ses derfor ofte anvendt. De 5F’er står i denne model for Fokuser, Forstå, Forestil, Fastslå, Frigør.
 
Den anerkendende tilgang er i dag meget udbredt og respekteret som strategisk værktøj, og benyttes både af managementkonsulenter og i den offentlige sektor. Siden 2000 har der eksisteret et magasin, AI Practitioner (4 udgivelser årligt) med cases og nye teknikker.

Faldgrubber ved forandringsledelse

Trods en overflod af modeller og tilgange, så er forandringsledelse forsat et disciplin hvor der ikke synes at være en sikker løsning. I offentligheden synes antallet af tragedier langt at overgå succeserne. Jeg har allerede nævnt skolereformen, der medførte lærerflugt og forhøjet sygefravær mange steder.

Et andet eksempel er SKAT, der har gennemgået såvel sparerunder og udflytning af arbejdspladser til provinsen. Af hensyn til beskæftigelsen i yderområderne (altså rent strukturelle hensyn). En årrække efter er SKATs arbejde præget af lang sagsbehandlingstid, konflikter mellem ledelse og medarbejdere har fået opmærksomheden i medierne (se evt. min artikel om motivation af rygere hos SKAT København) og en række dårligere sager og har stjålet billedet.

Begge eksempler har det til fælles, at de ansvarlige udelukkende har fokuseret på struktur og de økonomiske aspekter. Selv efter Lewins enkle model fra 1947 kan dette ses af være uhensigtsmæssigt, men alligevel sker det igen og igen. Her følger andre forudsigelige årsager til fiasko med forandringer.

Ledelsens karriereprojekter

Da den britiske koncern G4S i 2011 annoncerede et opkøb af og fusion med danske ISS ville man skabe en af verdens absolut største virksomheder, med over en million ansatte. Der gik dog kun kort tid inden planerne måtte droppes. Beslutningen var trukket i toppen af G4S, men det store bagland af aktionærer var ikke sikker på at det var nogen god ide at begive sig ind på nye forretningsområder og samtidigt øge firmaets gæld betragteligt. Opkøbet blev droppet efter få uger, omkostningen opgjort til over 100 mio. kroner og den danske bestyrelsesformand hos G4S, Alf Duch-Pedersen, måtte tage sit tøj og gå.

Fusionsforsøget ser jeg som et klassisk “CV projekt” hvor en række topledere træffer en beslutning primært fordi det vi ses rigtigt godt ud på deres Curriculum Vitae at de har stået i spidsen for en stor fusion. Den slags fusioner er der mange af, uden det nødvendigvis gavner hverken bundlinje, kunder eller ansatte. De mange eksempler på fusioner der ikke leverer hvad de lover fik i år 2000 konsulentfirmaet McKinsey til at udgive artikel “What Mergers Miss” i deres kvartalsmagasin. Heri konkluderer de, at hovedparten virksomhedsopkøb og -fusioner fejler, hvor fejler betyder at der ikke kom den ventede gevinst ud af projekter. Så længe ledere (og politikere) belønnes for kortsigtet vækst, da er der en reel fare for at sådanne store beslutninger i virkeligheden er uhensigtsmæssige og truffet på et forkert grundlag.

Når ansvaret for forandringerne kastes i skødet på medarbejderne

I de senere har coaching-bølgen grebet danske arbejdspladser, og mange ledere er idag skolet i at sikre mest mulig ansvarlighed og engagement hos medarbejderne. Metoden er gennem spørgsmål at coache medarbejdere frem til en forståelse af, at løsninger på snart sagt alle problemer ligger hos en selv. Værst bliver det når problemet er ressourceknaphed og travlhed. I stedet for at chefen skal finde flere midler, så skal jeg som medarbejder blive bedre til at sige fra, til til at prioritere det vigtigste. Oveni de mange udfordringer jeg havde da jeg klagede min nød til chefen, så har jeg nu lige fået en mere: Jeg skal blive dygtigere.

Med et trylleslag har lederens tilgang forvandlet arbejdspladsens knappe budgetter til medarbejderes personlige forpligtelse til at gøre det bedre, med alvorlige konsekvenser til følge. Christian Ørsted behandler problemet i Livsfarlig Ledelse (2012) (klik for at læse min anmeldelse), og han peger på vores moderne ledelsestilgang som hovedårsagen til de 1400 årlige, danske stressdødsfald, en analyse jeg er enig i.

Forandringsledelsens sprog forvirrer

Strategikonsulenterne i hildebrand&brandi skriver et sted: “Ledelse uden forandring giver ikke simpelthen ikke mening, da virksomheder ellers gror fast og måske dør”. Jeg kunne have valgt 50 andre kilder der formår at gøre det samme: Lukke varm luft ud, på elegant vis.

Udtrykket lyder fint nok, og du har sikkert hørt lignede one-liners til konferencer. Men ved nærmere analyse er det et tomt udtryk, og sådan noget konsulenter og MBA skoler ynder at bruge. For det hverken holder eller siger noget om om hvad vi skal gøre nu. Vi er ikke blevet klogere. Det er ikke nogen naturlov at en virksomhed skal forandre sig, men rådgivere og politikere agerer ofte sådan. Faktisk er der ingen naturlove i ledelse overhovedet, men efter at ledelse som fag rykkede ind på handelshøjskoler og universiteter, så tror vi det.

For lige at blive ved eksemplet: En virksomhed skal levere på sit formål, bedst muligt. Det gælder såvel private som offentlige virksomheder. Hvis det er at sælge kaffe til folk på vej på arbejde, så gør det bedst mulig, med højst mulig tilfredshed hos kunder og personale. Så har det gjort det du skal. Hvis du er børnehave, så lever et trygt og stressfrit miljø, hvor børn kan lege og udforske, og du har gjort det. Det kræver ikke nødvendigvis konstante forandringer, men en klar forståelse af opgaven samt en vis grad af psykologisk tryghed hos personalet, så de tør gøres deres bedste og samarbejde om at løse de problemer der måtte dukke op. Så er det klart, at kaffesælgere også skal følge med udviklingen, lære at modtage MobilePay, Swipp og Bitcoin, ligesom de i børnehaven skal lære at fungere i en virkelighed med iPads.

I det hele taget forgår der ofte en enorm overkomplicering når den der taler er højtuddannet leder eller konsulent. Resultatet er at personalet hægtes af og ledere ikke bliver klogere på hvad de faktisk skal gøre på handlingsniveau. Til sidst i artiklen vil jeg komme med mit bud på hvad der skal til – dog uden at give garantier, da dette som sagt ikke er en videskab med præcise svar.

Kritik af forandringsledelse

Forandringsledelse er en vigtig disciplin, da mange menneskers liv er involveret. Det afholder dog ikke mulighedssøgende konsulenter fra at hive millioner ud af virksomhedsledere der ikke ved hvad de skal stille op, hvilket dette afsnit kigger nærmere på. Vi skal dog først kigge grundigere på en af de mest udbredte modeller indenfor forandringsledelse og ledelse generelt, en model der netop på grund af sin popularitet er blevet afprøvet grundigt af fagkundskaben.

Kritik af situationsbestemt ledelse

Pga. modellens store udbredelse, også på offentligt betalte lederuddannelser som militærets, så er Situationsbestemt Ledelse II blevet underkastet en række grundige studier. R. P. Vecchio offentliggjorde således allerede i 1987 i Journal of Applied Psychology et studie gennemført på over 300 skolelærer og deres respektive ledere. Studiet viste, at Blanchards ledelsesstil med navnet S1 (dirigerende adfærd, se tidligere) skabte bedre resultater og højre tilfredshed hos nyansatte lærere. Det lykkes ikke at påvise en sammenhæng mellem resultaterne hos mere erfarne lærere og lederens valgte stil. Med andre ord: Hos en ny lærer kan det være fordelagtigt for dennes chef at være ret klar i mæglet, mens modellens anbefalinger ikke leder til bedre resultater i andre situationer.

Flere studier er siden gennemført, bland andet på 860 amerikanske nyuddannede officerer (2006). Vecchio går efter 20 års studier så langt som at konkludere – så skarpt som en forsker nu kan udtrykke sig – at “resultaterne peger som tidligere på at teorien har ringe praktisk anvendelighed”.

Kritikken til trods, så er Situationsbestemt Ledelse II fortsat en populær model, og flere danske institutioner og kursusvirksomheder har den på programmet.

Kritik af management konsulenter

Ud over problemet med det uklare sprog og den meget overteoretisering, så ser jeg det som et stort problem at forandringsledelse er blevet en stor forretning for dyre management konsulenter. Hos de store og succesfulde huse lever man tykt på at rådgive store virksomheder om ledelse og strategisk tænkning med regninger i millionklassen til følge.

For hele tiden at være et skridt foran opfindes ofte nye tilgange og modeller, ja selv hele discipliner, som kunden ikke vidste de havde brug for før de mødte konsulenterne. Det er således konsulenthuse der i søgen efter (egne) konkurrencefordele har opfundet mange af de koncepter der bruges verden over, ligesom forskere med privat konsulentpraktis også er gode til at udbrede nye ideer før der er data der viser at det faktisk kan svare sig. Det gælder fænomener som Balanced Scorecard (forsker og konsulent Robert S. Kaplan og konsulent David P. Norton), Den Lærende Organisation (Peter Senge), Shareholder Value (navngivet af Jack Welch, adopteret af alverdens konsulenter og af forskere kaldt “den dårligste ide nogensinde”), BCG-matricen, Porters Five Forces, Business Process Re-engineering (ren Taylorisme på nye flasker) og flere.

I bestselleren The Management Myth: Debunking the Modern Philosophy of Business (2009) leverer filosof og tidligere management konsulent Matthew Stewart en sønderlemmende kritk af hele branchen. Hans bog hudfletter både metoder og samt hele grundlaget for konsulenternes ledelsesrådgivning, ligesom han driver en pæl gennem hjertet på flere nuværende og tidligere kanoner indenfor feltet. Stewart forklarer sig i en længere artikel her.

Kort fortalt, så beskriver Steward management konsulenternes arbejde således: Overbevis via dine gode referencer en ny kunde om at der skal gennemføres en analyse af spild og potentiale. Dette giver adgang til en masse kundedata, og via ret banale men kamuflerede 80/20 betragtninger vises nu, at der er meget at hente ved at skære ned / satse på de bedste kunder / udnytte en guldkalv bedre el. ling.. Blændet af deres egne data siger kunden ja til et stort implementeringsprojekt, som kan involvere forandringsledelse, proceskortlægning og -strømligning, strategiudvikling, nedskæringer, frasalg, opkøb og meget mere. Manglende resultater ses som en mulighed for at sælge endnu flere konsulenttimer, og de bedste kunder financierer konsulenternes fede livsstil i årevis. Steward virker her en anelse kynisk, og der er da uden tvivl også projekter leveret af managementkonsulenter som har ført til gode og værdifulde resultater.

Stewards velunderbyggede karaktermord på både Frederick Taylor (Taylorismen), Elton Mayo (grundlæggeren af den humanistiske tilgang) samt Jim Collins (bestsellerne Good To Great og Built To Last) og Michael Porter (Five Forces modellen bland andet) er fænomenal læsning. Hans hovedærinde er dog at levere en grundig og velunderbygget kritik af hele disciplinen virksomhedsstrategi samt management som en påstået videnskab, og bogen bør læses at alle der beskæftiger sig med ledelse på virksomhedsniveau.

En anden forfatter der leverer indsigt i konsulenternes metoder er journalist Duff McDonald med hans bog The Firm (2013), der omhandler McKinsey. Bogen beskriver både succeser og smuttere, og McDonald beskriver hvordan mange kunder gerne betaler McKinseys astronomiske honorarer blot for at få nogle andre til at sige de ting de godt viste i forvejen, for at have ryggen fri (f.eks. når der skal skæres ned). McKinsey var også konsulenter hos Enron, men undgik store problemer efter konkursen (modsat Enrons revisionsfirma, Arthur Andersen). I 2012 blev McKinseys tidligere topchef, Rajat Gupta, idømt fængselsstraf for insiderhandel.

Konsulenterne hos McKinsey skal dog ikke bære alt kritikken her, da samtlige af de store konsulenthuse har skandaler på samvittigheden. Mest kendt er den tidligere nævne Enron-skandale, men der er mange andre, også mere nylige. I 2015 blev PwC fyret som revisor for Tesco, efter 32 år (officielt undlod PwC at byde da konktrakten var udbudt igen). En skandale havde rullet i medierne, og det kom frem af Tescos profit var overdrevet med over kr. 2,5 mia., noget PwC ikke havde fanget.

Tesco hyrede i stedet Deloitte. Kun måneder tidligere var Deloitte en tur i vridemaskinen pga. manipulerede regnskaber hos sukkerproducenten Mumias i Kenya – den tredie Kenyanske møgsag for revisionsfirmaet. I 2014 blev Deloitte i Canada dømt til at betale Deloitte betaler $84,8 mio. i erstatning efter de ikke opdagede regnskabssvindel hos teatervirksomheden Livent (hvis direktør Garth Drabinsky kom til at afsone 3 års fængsel for svindel, fra 2009).

Det globale konsulenthus Accenture er i øvrigt en afstikker af Arthur Andersen, der tilbage i 1989 udskilte deres mangement afdeling i et søsterselskab med navnet Andersen Consulting. Spændingerne tog tid, især efter Arthur Andersen stiftede en ny afdeling indenfor de lukrative områder forandringsledelse, management og virksomhedsstrategi. Andersen Consulting blev nu en direkte konkurent, selvom der stadigt var økonomiske forpligtigelser mellem de to. En aftalte fra 2000 betød at Andersen Consulting betalt $1,2 mia. for at slippe fri af samarbejdet, og det blev samtidigt krævet at man skiftede navn.

Efter forslag fra en dansk medarbejder blev det til Accenture. En anden ansat i Accenture Danmark fortalte mig på et tidspunkt efter Enron-sagen, at navneskiftet var et smart træk, eftersom det gode navn Andersen ikke just var rart at være associeret med længere. Det var nu ikke Accentures fortjeneste at det gik sådan, men ellers havde han ret.

I 2007 blev Accenture anklaget af det amerikanske justitsministerium for at oppuste priser og modtage returkommision fra underleverandører på offentlige kontrakter. Sagen endte med et forlig og en betaling på $64 mio. fra Accenture, der aldrig har indrømmet urent trav. Modsat de andre store konsulenthuse (og de fire store revisionshuse) så har Accenture dog ikke nogen rigtigt slemme skandaler klæbende til sig, selvom mange pga. navnet fejlagtigt tror de var involveret i Enron-sagen. Accenture er idag verdens største konsulenthus.

Relevante psykologiske principper for forandringsledelse

Når forandringer er svære og forandringsledelse overhovedet er relevant at tale om, så er det fordi der sker noget i os mennesker når vi står overfor, eller midt i, forandringer. Inden vi kaster os ud i mere eller mindre gennemtænkte svar er det derfor nyttigt at forstå præcist hvad der sker – ellers ender vi med at løse de forskerte problemer. Dette mundheld siger det meget godt:

“Hvis jeg havde 1 time til at redde verden ville jeg bruge 55 minutter på at forstå problemet og 5 minutter på at finde løsningen”
– Citat ofte fejlagtigt tillagt Albert Einstein

Når man som leder skal gennemføre forandringer er det afgørende, at man har forstået hvori udfordringen egentlig ligger, så man ikke bliver taget på sengen når det ikke går som planlagt.

Modstand mod forandring

At der altid er modstand mod forandringer er en udbredt opfattelse, og den er ikke uden hold i virkeligheden. Mennesker har en helt naturlig modstand mod ændringer i deres hverdag som de ikke selv har valgt, og dette eksempel fra hverdagen for 200 år siden illustrerer:

Modstand mod forandring - vi gør som vi plejer

Jens er landmand, som mere end 500 generationer før ham (mennesket har ernæret sig ved agerbug i 10.000 år). Livet er hårdt, og da foråret endeligt kommer og planterne gror igen, da kan han se sig omkring på sin husholdning. Konen, de 6 børn og dyrene er stadig i live, det er nærmest et mirakel. Forrådene slap ikke op, trods en hård vinter. Opsat på at gentage succesen inden næste vinter gør Jens det samme som han gjorde sidste år. Ikke noget med at lave om i hvordan man passer sin jord og sine dyr, for hvad nu hvis høsten slår fejl? Så dør børnene.

Gennem alle tider har der været mennesker som enten via vid eller vanvid har set at tingene kunne gøres anderledes. Men da risikoen ved en fejltagelse var så store, så blev det nye altid mødt med stor skepsis. Så er det nemmere kan kalde urostifteren for heks og tænde bålet.

Typiske forandringer der truede vores levevej kom udefra: Klimaændringer. Nabostammen på krigsstien. Sygdomme hos mennesker, dyr eller planter der strækker vores ressourcer til det yderste. Alt sammen ændringer til det værre. Det bedste der kunne ske var “det gik ikke værre end vi håbede på”.

Vi lever ikke længere som selvforsynende agerbrugere, men den indre mekanisme er bevaret. Når vi præsenteres for noget nyt er det helt naturligt at føle en indre uro, især hvis konsekvenserne af det nye er ukendte eller uoverskuelige. Stillet overfor udsigten til et nyt IT-system, ændrede budgetter, nye kolleger, rutiner, kunder osv, så dukker usikkerheden op. “Hvad hvis høsten slår fejl?” Ja, så dør børnene. Bedre at lade være så.

Hvordan den vagtsomme hjerne søger efter trusler

Inde midt i hjernen findes et lille center der hedder amygdala (faktisk ét i hver side). Dets rolle er, som en sikkerhedsvagt i lufthavnen, at scanne al indkommende signaltrafik, på udkik efter potentielle farer. Alle vores sanseindtryk behandles af amygdala før det når vores bevidste tanke, og det giver os en evne til at kunne reagere før vi ved hvorfor vi gør det.

Du har helt sikkert oplevet amygdala i aktion. Det er når du med ét hopper op, fordi du så – eller troede du så – et farligt dyr. Små, uskadelige edderkopper kan faktisk udløse det; bevis på at de ikke altid har været hverken små eller uskadelige. Eller du overraskes af noget der rører ved dig, og du børster det væk før du når at tænke dig om. Amygdala er dog også på udkik efter de mere diskrete spor, som vrede i ansigtet på andre, der kan være tegn på et snarligt fysisk angreb. Spidser situationen derfor til på en arbejdsplads, med ledere eller kolleger der bliver vrede, så reagere amygdala med et “han er farlig, ham der”, og så svækkes tilliden og lysten til samarbejde. En negativ spiral er startet.

Det er altså helt forventeligt at møde en form for modstand når det skal ske noget nyt, og hvis vi håndterer den forkert, så bliver det kun værre. Det alternativ mange håber på, nemlig at der er ro og stille accept når der kommer noget nyt, det er faktisk det værst tænkelige. Tavshed betyder nemlig at medarbejderne har givet op, at opgaven ikke længere er vigtig.

I stedet for at se modstand som et problem, så kan vi se det som en ressource og som et tegn på, at sagen er vigtig for medarbejderne. Formår vi at udnytte denne ressource ved at lytte og inddrage, kan vi skabe løsninger der er mange gange bedre end dem ledelsen eller konsulenterne kan komme med alene. Mere om dette sidst i artiklen, i afsnittet Forandringsledelse – Hvordan gør man?

Hvad den konkrete modstand skyldes kan der være mange forklaringer på, som eksemplet her skal illustrere.

Uklarhed om den reelle udfordring ved forandringsledelse

Som et tænkt eksempel kan vi forestille os en afdeling i en offentlig forvaltning der skal have nyt IT-system, så de smartere og hurtigere kan løse kerneopgaven. Eksemplet er ikke grebet helt ud af den blå luft, da vi i de senere år har set en række problemsager med IT-systemer hos SKAT (helt ny portal), Domstolsstyrelsen (digital tinglysning), Arbejdsformidlingen (Amanda – af Computerworld kåret til Danmarkshistoriens største IT-skandale), så Jobcentrene (KMD Momentum, der gav problemer i noget mindre skala), Forsvaret (DeMars og SAP), Politiet (Polsag), regionerne (digitale patientjournaler) og flere.

Ledelsen bliver i vores tænkte eksempel mødt med modstand fra medarbejderne, der ikke synes det nye system er en god løsning. Men hvad skal ændres? Skal systemet være bedre? Det kommer meget an på hvori problemet egentlig ligger, og her er mange kandidater at vælge imellem. Listen her er ikke udtømmende:

  • Medarbejderne har ringe IT-kompetencer, og der skal meget uddannelse til før de er både trygge og kompetente.
  • Ledelsen, eller tidligere ledelser, har før stået bag kuldsejlede projekter, og tilliden er lav. “Det har vi prøvet før, det bliver ikke til noget” er holdningen, og fortiden bakker op.
  • En enkelt eller to toneangivende medarbejdere (kulturbærere) henter status i at få andre til at danse efter deres pibe og de fodrer derfor modstanden i gruppen.
  • Et gammeldags os-mod-dem syn på medarbejder-ledelse relationen betyder at man ser en succesfuld implementering som en sejr for ledelsen, og dermed automatisk som et nederlag for medarbejderne. Dette syn har jeg set opretholdt en del steder af konservative tillidsfolk, både blandt funktionærer, HK’ere og blå mænd.
  • Nye arbejdsrutiner vil pga. overenskomsten medføre et økonomisk tab for den enkelte medarbejder, og systemet opfattes derfor en dårlig ide.
  • Det er meget uklar hvor vi er på vej hen, og det er derfor mere sikkert at blive hvor vi er.
  • Det nye medfører en øget arbejdsbelastning i en længere periode, hvilket påvirker opfattelsen.
  • Frygt for afskedigelser pga. effektiviseringer.
  • Ændrede samarbejdsmønstre byder med etablerede relationer.
  • En generel svag kultur og offertankegang giver højt sygefravær og ringe lyst til at engagere sig.
  • Der kan rent faktisk være tale om et ringe IT-system som aldrig kommer til at virke (Amanda, Polsag), og ledelsen får meget ud af at lytte til medarbejderne. Problemet her kan så være manglede tillid til medarbejderne fra ledelsens side, eller en overbevisning om at problemet i virkeligheden er at finde blandt ovenstående.

Forandringsledelse – hvordan gør man

Overskriften på dette afsnit kunne med rette have været Hvad fanden gør man? for som jeg har beskrevet i artiklen her så er forandringsledelse ikke just noget der kan sættes på formel, selvom mange har prøvet. Der findes ikke nogen model som er den rette – der er ikke engang en skudsikker faglig definition på begrebet.

Som beskrevet så er der masser af konsulentfirmaer der gerne hjælper med forandringsledelsen, og flere har opfundet deres egne løsninger som de prøver at få virkligheden til at passe ned i. Desværre er meget af det meget abstrakt og præget af buzzwords der lyder både kloge og rigtige, men ofte ikke hjælper ret meget. Hvad du har brug for er klarhed, ikke mere kompleksitet.

”Hvis man ikke kan beskrive
visionen bag et forandringsinitiativ
på 3-5 minutter og
modtage en reaktion, der
signalerer både forståelse
og interesse, må man være
forberedt på alvorlige
problemer”,
– John P. Kotter

“Hvis du ikke kan forklare din idé til 10-årig, så hun forstår det, så har du heller ikke selv helt fattet det”
 – Jon Kjær Nielsen




Et populært udtryk kan måske hjælpe os videre. Der er sagt flere steder (hildebrandt&brandi er citeret for noget lignede tidligere), at “al ledelse er forandringsledelse”, og det udtryk kan så vendes om: Al forandringsledelse er ledelse. Når vi erkender dette – at forandringsledelse kan indeholdes i ledelse i klassisk forstand, så udvides vores forståelse og vores værktøjskasse.

Den følgende liste er derfor mine egne råd til hvad man bør fokusere på, for som leder at lykkes i en forandringsproces. Listen er ikke udtømmende, og hvad der bør gøres er meget situationsbestemt. Jeg mener dog at listen her kan lede dig godt på vej, da den bygger på knap 20 år med teoritiske studier, læsning af 150+ fagbøger (og en del skønlitteratur, som anbefalet af Matthew Stewart) samt praktiske erfaringer fra rådgivning, kurser og foredrag for over 500 virksomheder.

Vær dig selv. Alfred Josefsen siger det meget rammende i sin bog Kære Irma – it’s all about people (2004): ”Din personlighed er dit vigtigste ledelsesredskab”. Med nutidens flade hierarkier og den modstand mod autoriteter der er arven fra 1968, så er ledere idag gennemsigtige. Hvis man som chef placerer sig selv på en piedestal (eller i et elfenbenstårn) og tror man kan agere med kølig distance og kommunikere gennem spindoktor-minipulerede memos, så tager man fejl.

Min gamle direktør i Danske Bank, Peter Straarup, gjorde sådan til det sidste. Jeg så hvordan det ramte ved siden af flere og flere, især yngre medarbejdere. Ledelse og forandringsledelse idag skal være autentisk og ærlig, og det opnås kun hvis du slapper af og agerer naturligt, og tør lægge hovedet på blokken. Betyder det, at nogen ikke er egnede til ledelse, fordi deres personlighed ikke er den rette? Absolut, men det er ikke noget nyt. I forlængelse heraf har vi derfor:

Ærlighed. En løgn eller undladelse ses der meget alvorligt på idag. Den vigtigste forudsætning for at kunne udøve forandringsledelse er tillid fra medarbejderne. En løgn eller dårlig skjult hemmelighed kan ødelægge hvad der tager år at opbygge. Hold der væk fra dette minefelt. Er det noget du ikke kan svare på, så sig det i stedet for at have uld i mund – moderne medarbejdere kan god forstå det. På Christiansborg er dette ikke blevet forstået endnu, hvilket må antages at bidrage til den store politikerlede.

Inddragelse i alle relevante beslutninger. I min bog 100 tips til arbejdsglæden bog beskæftiger flere kapitler sig med dette. Tippet Stormøde handler om at indkalde – som borgmesteren i en lille landsby – til en fælles snak om hvad der optager folk, og hvad ledelsen skal gøre. Delegering og nedsættelse af arbejdsgrupper er andre metoder; det afgørende er, at medarbejderne føler at de har reel indflydelse på beslutninger der præger deres hverdag. At dette også fører til bedre løsninger end hvad ledelsen kunne finde på alene, gør det kun til et endnu vigtige princip for god forandringsledelse.

Bemærk, at vi her har at gøre med en afgørende afstandstagen til Taylorismens doktriner. Taylor mente at ledelse skulle udøves alene af en herskende klasse med evner ud over den almindelige arbejder. Det holdt ikke vand på de fabrikker han arbejdede på (Taylor manipulerede sine tal og fremhævede enkle detaljer som det tjente ham bedst – se evt. Matthew Stewarts artikel her) og det holder ikke vand idag, hvor arbejdet er mange gange mere komplekst.

Skab arbejdsglæde som del af forandringsledelsen. Glade medarbejdere er mere engagerede, kreative, serviceorienterede, samarbejdende, sælgende, løsningsorienterede, forandringsparate og meget mere (som jeg forklarer i mine foredrag om arbejdsglæde). Det er muligt at indvende, og det gælder i øvrigt for hele den humanistiske tilgang siden Elton Mayo, at det blot er virksomhedens forsøg på at få mere ud af de ansatte. Bør der ikke være en moralsk grænse for hvor meget arbejdsgiven kan blande sig i medarbejdernes sjæleliv? Mens den diskussion kører, så kan vi trøste os ved, at forskningen i positiv psykologi i det mindste har peget på en win-win situation. Medarbejdernes livskvalitet i det hele taget kan nemlig øges gennem øget arbejdsglæde. Succes med dette forudsætter dog:

Vær glad for dit job. Som leder er du en rollemodel, og dine medarbejdere gør ikke hvad du siger – de gør hvad du gør. Jeg har talt med mange chefer om dette når der skal arbejdes med trivsel på deres arbejdspladser, og hver gang understreger jeg,  at de både skal bakke synligt op og selv tage initiativer, for at vise at de tager det alvorligt. Parkerer de ansvaret for arbejdsglæden hos en arbejdsgruppe, alt imens de selv tager sig af de vigtigere ting som at levere resultater, så falder det hele til jorden. Arbejdspladser er idag et spejl af deres ledelse, på godt og ondt. Kultur drypper nedad, kan man også sige, og arbejdsglæde og forandringsledelse starter med dig selv.

Skab en tillidsfuld kultur. Tillid på en arbejdsplads er afgørende for godt samarbejde og succes med forandringer. Et kendetegn ved en kultur der mangler tillid er skyd sendebudet adfærd. Ligeledes hvis der er en vis travlhed med at placere et ansvar når noget går galt. Nervøsitet for ansvarsplacering fører til dæk-min-røv adfærd, så som et ønske om at få alle aftaler på skrift, selv når det drejer sig om småting i hverdagen. Det medfører så en unødig stor mængde emails frem og tilbage, med produktivitetstab, langsom fremdrift og mangel på initiativ til følge. Hvis ingen vil tage ansvar, så er kundeservice et af de områder der hurtigt lider. Tal med min chef er et svar medarbejdere helst aldrig skal føle det er nødvendigt bruge, så det er en god målestok for hvordan det står til.

Fokus på gerneopgaven. Når hele sygehusvæsenet i disse år slår sig i tøjlerne over et kontrolregimente ude af kontrol, så er det fordi nogen højere oppe i systemet har glemt hvad kerneopgaven er. I forbindelse med mine forberelser til en tale for europæiske læger ved en stor konference i 2015 fik jeg fortalt historien om den danske læge, der i 1990’erne efter at være kommet retur fra USA sagde: Derovre handler det mere om at papirerne er udfyldt korrekt end om patienten overlever. Sådan er det også gået hen og blevet i Danmark og resten af Europa idag. Forandringsprocesser er en glimrende lejlighed til at slippe af med al det uhensigtsmæssige der har sneget sig ind, hvis ellers man har mandat og mod til at fokusere kvivskarpt på kerneopgaven (i eksemplet: patientsbehandling over dokumentation af samme).

Kommuniker. Medarbejdere idag har en forventning om at være velorienterede, og kommunikationsopgaven er en af dine vigtigste. Har du ikke tid til at løfte den selv, så få hjælp til det, men sørg for at informationerne kommer ud i dit navn. En faglig grund til at kommunikation er vigtig er det princip som PR-folk kalder “tomme pladser”. Ordet kommer fra de diktat-opgaver du måske husker fra skolen. Når der er noget vi ikke ved – der er en tom plads – så udfylder vi selv. Vores hjerne nemlig bygget således, at den søger svar på alle spørgsmål den bliver stillet. Gives der ikke noget svar, så gætter vi. På det værst tænkelige, for en sikkerheds skyld. For hvad hvis høsten slår fejl?

En journalist fortalte mig spøgende, at medarbejderne hos Danmarks Radio i mange år havde et slogan i deres samarbejde med ledelsen: “Sur. For en sikkerheds skyld”. Så er forandringsledelse op af bakke.

Fortæl det hele. Og er der noget du virkeligt ikke ved, så gør et nummer ud af at fortælle dét. Det er langt værre at fortie noget.

Giv retning. Mennesker er meningsdrevne dyr, og vi ønsker mere end noget andet at være en del af noget større end os selv. Det er ikke sikkert du kan levere en vi-redder-verden mission, men så kan du i det mindste pege på en ønskværdig fremtiden i forhold til hvor I er nu. Kom, vi skal over på den anden side, hvor græsset er grønnere.

Først og fremmest, så skal der være en god grund til hvad vi har gang i, helst på højeste niveau. Simon Sinek forklarede i sin besteller Start With Why (og i TEDx talen her), at succesfulde virksomheder starter med et klart formål, et hvorfor. Derefter kan vi tale om hvad og hvordan vi gør. Sørg for at dette hvorfor er krystalklar for alle.

Mange siger de har forstået dette, men jeg ser det sjælden praktiseret. At gøre det krystalklart betyder, at der tales om det ved enhver lejlighed. Al kommunikation fra ledelsen er formet i dette lys. Alle taler fra ølkassen (og de skal være hyppige) peger i samme retning. Jeg plejer at formulerede det således til ledere: Antag, hver gang du taler til medarbejderne, at dette har de ikke hørt før. En af de typiske fælder er nemlig, at man tænker “dette ved det godt”, og derved overser man både de mange nytilkomne samt det forhold, at medarbejdere løbende bombarderes med information, så det er svært at vide hvad der er vigtigst. Men det er ret enkelt: Det vigtigste er organisationens formål, så det skal du tale om. Hele tiden.

Da jeg selv var Præsident og bestyrelsesformand for NGO’en JCI (tidligere Junior Chamber International) med 1000+ medlemmer, da talte jeg næsten kun om retning. Hver eneste lejlighed, både i nyhedsbreve men især i live taler, blev brugt til at tale om organisationens historie og dens arbejde for positiv udvikling. Organisationen har en ret klar og stærk vision, udtrykt i én sætning, men hver eneste gang jeg fik ordet gik jeg udfra at dette har de ikke hørt før. Da mit år som formand var slut havde jeg nok talt om det 50 gange, og der skete det forunderlige, at jeg så småt begyndte at høre medlemmerne nævne visionen også. Det ville derfor være nemt for min afløser at tænke nu har de hørt det, men med 200 nye “medarbejdere” hvert eneste år, så slutter opgaven aldrig. Godmorgen og forfra.

Undgå micro management. Detaljeledelse, eller med et negativt buzzword micro management, ligner et ønske om kvalitet, men i virkeligheden er det et udslag af manglede tillid og et krampagtigt ønske om kontrol. Dets nytteløshed kan afsløres med et enkelt spørgsmål: Hvem bør være bedst til at løse den konkrete opgave? Ja, det bør medarbejderne være, da de er hyret specifikt til dette. Da du selv har ansvaret for at hyre dem, så ved vi også hvor vi kan pege hvis du faktisk ikke mener det er dygtige.

Ansæt dygtige folk, og giv dem ansvar. Kom så af vejen, så de kan gøre deres arbejde. Som Ken Blanchard udtrykker det: Ledelse er løbende at undgå at demotivere de ansatte. Når du så alligevel tænker, at din indblanding vil give et bedre resultat, så husk de skjulte omkostninger: Tabet af tillid, selvstædighed, motivation og respekt der kan følge hvis du retter i deres arbejde.. Det er ikke gratis at mene at vide bedre end sine ansatte eksperter – uanset om du har ret eller ej. Videnskablige studier har påvist hvordan magt fører til, at vi tror vi ved bedre end andre, hvilket kan have uheldige følger. Man har døbt det Cookie Monster effekten, og jeg udtaler mig om det i en artikel i Ingeniøren her.

Dyrk kulturbærerne i din forandringsledelse. Kulturen på en arbejdsplads kan i nogle tilfælde være helt afgørende for hvad der kan lade sig gøre, og mangle initiativer har lidt skibbrud på kulturens lumske skær. Kort fortalt, så ses kultur i organisations vaner, og den holdes oppe både af ritualer og faste rutiner og af artefakter. Det er masser af eksempler du nok genkender fra dagligdagen: Måden vi tager imod nye på. Alle de ting vi omtaler som “plejer”. Ae faste pladser i kantinen og til møder. Hvordan fællesmøder forløber. Hvordan vi ser på kunder, borgere, elever m.m. (på skalaen fra universets centrum til rene terrorister). Omgangsformen mellem ledelse og medarbejdere. Hvordan anciennitet opfattes og forvaltes. Hvordan vi fejrer succeser. Hvordan ledere forfremmes eller findes, og meget mere.

Selvom kulturen ses i alle medarbejderes adfærd er der ofte nogle få i en gruppe som er toneangivende. Disse kulturbærere holder i deres hånd nøglen til succes eller fiasko for mange forandringer, og det bør tages alvorligt. Situationen afgør om de skal kurtiseres og føres frem som rollemodeller, eller om deres vinger skal stækkes. Sikkert er det, at kan de komme med om bord, så står ledelsen stærk i forandringsprocessen.

Jeg skriver mere om kultur og hvordan det kan nedarves i artiklen her.

Lyt til kritikerne. Om de er kulturbærere eller ej betyder mindre – oftest vil forsøg på forandringsledelse ramle ind i kritikere der mere eller mindre højlydt protesterer over det nye. Som beskrevet tidligere, kan kan kritikken skyldes årsager der ikke har noget med den konkrete løsning at gøre, men det kan også være noget om snakken.

Kommer kritikken fra dygtige og erfarne medarbejdere, så kan ledelsen gøre klogt i at inddrage og lytte. Som nævnt tidligere, så bør det forholde sig sådan, at de medarbejdere der sidder med opgaven faktisk er de mest kompetente, og de kan derfor levere værdifuldt input til processen. Derved bliver resultatet bedre OG du har potentielt vendt modarbejdere til ambassadører for det nye.

Slå ned på modarbejderne. Har du givet kritikerne et talerør og er deres indvendinger hørt, så kommer der et tidspunkt hvor deres accept bør forventes, og kan forlanges. Her tøver mange ledere dog, og en fastlåst situation kan være resultatet. Når “modstand mod forandringer” ses som et af de største problemer for forandringsledelse, så ser jeg det ofte som forårsaget af nogle få modarbejdere individer.

Når ledere ofte tøver med at træffe konsekvensen af, at medarbejdere decideret saboterer forsøg på god forandringsledelse, så er mit bud at det skydes en vis uklarhed om hvor skadeligt det er. Ledere der ikke ville tøve med at bortvise medarbejdere der stjæler, udøver sexchikane, pjækker, lyver, er voldelige eller svindler. Men at modarbejde ledelsens arbejde på at udvikle organisationen, det er svære at håndtere, selvom det skjulte omkostning kan være meget større.

Her bør der ikke tøves. Forstå, at du først bør gøre alt du kan for at inddrage, oplyse og imødekomme, men derefter skal medarbejdere selv vælge om de er med eller ej. Er svaret nej, uden de dog vælger at sige op, så kan det være nødvendigt at du træffer valget for dem.

Artefakter og traditioner. En kultur, både på en arbejdsplads, en institution, en skole og et helt land, holdes sammen af ritualer og artefakter. Traditioner kan f.eks. være julefrokosten på jobbet, årsfesten på skolen eller universitetet, sommerfesten i boligforeningen, den årlige konkurrence i whatever, fodboldturneringen, oppyntning i december, hvordan vores afdelingsmøder forløber, hvordan vi tager imod og introducerer nye og meget mere. Artefakter, altså genstande vi tillægger særlig betydning, omfatter pokaler, flidspræmier, fidusbamser, særlige produkter, beklædningsgenstande og rædsler i alskens afskygninger.

Når vi skal gøre noget nyt, eller gøre ting på nye måder, så hjælper det meget med nye traditioner, og gerne artefakter til at understøtte. Vi elsker det kendte, så sørg for at noget nyt hurtigt bliver kendt. Jeg har selv erfaret mig, at tre gange er en tradition, og det ses således: Første gang du gør noget på en ny måde, så kigger folkene på hinanden og tænker “ok, det var lidt mærkeligt”. Efter gang nummer to taler de om hvad du har gang i, og efter tredie opførsel begynde de at efterspørge det! Selv har jeg engang indført en larmende hyldest af månedens medlem i en forening, og jeg holdt stædigt ved uden tænkte på hvad de måtte mene om det. Fjerde gang var der ingen slinger i valsen, og flere år efter jeg forlod foreningen udførte de stadigt ritualet hver måned. Det er tradition. Det er kultur.


Fejre succeser. Fejringer og anerkendelse er nogle af de stærkeste håndtag du kan hive i. Mennesker har brug for at blive set og anerkendt for deres indsats, ligesom en gruppe kan styrkes af fælles fejringer. Jeg taler ikke om festen når målet for jeres forandringsproces nås efter to års kamp – her er løbet jo kørt (men hold naturligvis festen!). Jeg taler om den løbende markering af gode indsatser, delmål og kampe udkæmpet.

God forandringsledelse nærmest kræver, at der er en optimisme og en fremtidstro i gruppen, og her hjælper fejringer. Fejringer understreger værdien af vores arbejde, fremhæver prisværdig adfærd og kan give en forløsning der med tilbagevirkende kraft kan gøre lang tids hårdt slid til en god oplevelse og noget man taler om med stolthed!

Om forfatteren

Jon Kjær Nielsen har siden 2006 holdt over 500 foredrag og kurser i emner som arbejdsglæde, effektivitet, forandringer og forandringsledelse. Han er uddannet civilingeniør med speciale i organisationsudvikling, og han var tidligere ansat som HR Specialist i finansverdenen, ligesom han har arbejdet i en kommune og i IT branchen.

Foredrag: Ønsker du inspiration til din organisation, så tilbyder Jon.dk foredrag om forandringsledelse og ligeledes om forandringsparathed for medarbejdere.

Den kommende krise, og hvorfor vi løser den sammen

krisen kommer

På det seneste har jeg læst en helt stribe spændende bøger der kommer med hver deres bud på hvor verden er på vej hen. Eftersom ingen idag betvivler at udviklingen går stærkt og at mange ting er i opbrud i disse år, så synes jeg emnet er rigtigt interessant. Ikke mindst fordi jeg gerne vil vide hvor jeg selv bør satse, i livet og i karrieren.


To titler jeg har læst kort efter hinanden har begge at gøre med analysen af hvordan samfundet og vores kultur bevæger sig cyklisk og forudsigeligt. Begge beskriver de med henvisning til mange generationer før os hvordan vi står i en krise i de her år, og de peger på hvad der kommer til at ske fremefter. Fantastisk læsning, så læs med her hvis du vil have et bud på hvad vi står overfor, og hvordan du kan agere.


Pendulet svinger

Den første bog er Pendulum – hvordan tidligere generationer former vores nutid og forudser vores fremtid, af Roy H. Williams og Michal R. Drew (2012). De to har forsket i samfundstrends og viser hvordan vores kultur bevæger sig i forudsigelige, 80-årige cykler, hele vejen fra Sokrates’ tid (for 2400 år siden!) og til nutiden. Meget solidt og overbevisende. De beskriver fænomenet som et pendul der svinger frem og tilbage, med 40 år mellem de to toppe, og med en yderligere inddeling i 20-års perioder (op-ned-op-ned). De to poler de beskriver er henholdvis det egoistiske mig-fokus, og det kollektive os. (Me vs. We). De sidste flere hundrede års skiftende sindsstemninger beskrives i stor detalje, frem til den sidste mig-periode, som toppede i 2003, og som herefter bliver afviklet over de næste 20 år.


Nogle af mig-periodes kendetegn er et stort (til sidst overdrevet) fokus på individet, på originalitet og på et ringe kollektivt ansvar. Vi ser det i mainstreamkulturen i filmfiguren Gordon Gecco fra “Wall Street” (“greed is good… greed works”), helte-dyrkelsen indenfor selvudvikling hvor Tony Robbins og hele coaching-bølgen fokuser på at finde en indre passion, din gudinde, kald, gave eller andet unikt, og i hele 90’ernes Yuppie kultur, som stod som modsvar til 60’ernes og 70’ernes Hippie-bølge. I Danmark og meget af den vestlige verden bestod dagens menu helt frem til finanskrisen i 2008 af friværdi, forbrugsfest og mangel på politisk udsyn og ansvar for fremtiden. Det er ved at ændre sig, med hastige skridt.


I 2003 var pendulet i helt ude til mig-siden, og bevægelsen mod “os” og kollektivet kunne begynde. I forvejen løber kunstnere og kulturpersonligheder, der altid reagerer først på trends. Forfatternes mest klare eksempel (hørt til et foredrag i 2013, hvor vi således var halvvejs nede mod bud bunden og det synlige skift til os-udsvinget) synes jeg er Lady Gaga vs. Eminem og Adele. Førstnævnte superstjerne lancerede med pladeselskabet i ryggen et rekorddyrt album, som derpå formåede næsten intet at sælge. Ifølge Drew fordi Lady Gaga har ramt tiden helt forkert – det er 10 år siden “Queen Bitch”-stilen passede til tidsåndens heltedyrkelse, og i forsøget på at kopiere Madonna, Michael Jackson og endda Britney Spears er fiaskoen sikker. Som modstykke har vi rapperen Eminem og den buttede og ømme Adele, der hjerteskærende fortæller os at livet er hårdt og vi skal stå sammen. Med dette forsvarsel på tiderne der kommer stod de to tilsammen for knap 25% af alle album solgt i USA det år da deres seneste plader kom. 25% til kun to kunstnere, i et marked med titusindvis af kunstnere.


Jeg stiftede bekendtskab med Pendulum da Michael Drew holdt et helt forrygende foredrag baseret på bogen, til konferencen Awesomeness Fest (november 2013, i Den Dominikanske Republik), og jeg læste bogen ca. et år efter. I både foredrag og bog blev den for mig mest relevante pointe slået meget klart fast: Vi er nu godt på vej til en os-tidsalder, og det er derfor tid til at samle folk om en fælles sag, helst imod noget, på vej til en bedre fremtid. Occupy Wall Street og Tea Party-bevægelsen er eksempler på tidsånden, det samme er Edward Snowdens (i egen optik) uselviske offer for det fælles bedste. Det etablerrede systemet er naturligvis meget uenig i helte/martyrdyrkelsen af ham. Vi har ikke set det sidste at den slags bevægelser. Mig-mig-mig er ude, kollektivt ansvar og fællesskab er in. I stedet for heltedyrkelse er det tid til heksejagt. Overhør det for egen risiko.


Krisen truer, som forudset

krise og dollerkollaps foruset“At der er sket før, vil ske igen” siger en klassisk udlægning af historien (gjort populær af Oraklet i Matrix filmene). Ifølge Niel Howe og William Strauss, forfattere til bogen The Fourth Turning, så er vi nu ved at nå til slutningen af en 80-årig cyklus, og som alle gange tidligere, så vil denne slutte med en stor krise der udfordrer selve vores måde at leve på. Forfatterne går så langt som at lufte, at vi måske ikke overlever som civilisation.


At begge bøger opererer med 80 år giver en vis kryds-troværdighed, da det åbenbart ser på de samme historiske fakta og tænker tanker i samme retning. Hvor Williams og Drew taler om mig og vi, så er The Fourth Turning lidt mere deltaljeret, og taler både om fire forskellige tankesæt og fire forskellige generationer. Vi er således igang med fjerde fase af fire, det de kalder for krisen, og ledelsesansvaret falder på den generation der er døbt Nomader, der er nået til deres livs midtpunkt. I denne runde svarer det til min egen generation, den man kalder Generation X.


2. verdenskrig var krisen der lå som kulminationen på den sidste 80-års cyklus, og modellen i The Fourth Turning er dermed synkron med den i Pendulum, der dog mest fokuserer på befolkningens mindset i stedet for samfundets tilstand: For snart 80 år siden toppede vi-tidsalderen da amerikanerne uselvisk sendte deres sønner i krig over hele verden, for at bekæmpe nazismen, fascismen og det japanske imperium. Historien om hvad bedstefar og de andre helte gjorde dengang har præget generationerne siden da. Sejrsfortællingen fra dengang ligger til grund for amerikanernes følelse af at være verdens politimand, og hermed findes kimen til den hybris som senere har fået dem rodet ud i krige de ikke har kunne vinde.


Det mest fantastiske ved The Fourth Turning er, at den er skrevet i 1997 og har modet til at kigge 25 år frem. Forfatterne beskriver derfor selvsikkert hvordan krisen bør begynde at rulle omring 2005, plus/minus 3-4 år, toppe hen imod 2020, og med en endelig forløsning ca. 2025, hvor vi igen kan formulere en ny fremtid og starte en ny 80-årig cyklus med håb og visioner. Indtil da ser det grumt ud.


Året 2005 er interessant, eftersom vi er godt forbi nu, og kan se hvad der er sket. Forfatterne beskriver hvordan noget vil ske, noget der accelerer de problemer vi står i. Terrorangrebet i september 2001 havde potentialet, men jeg mener nu at det er tydeligt at det kun øgede spændingen, uden at udløse noget. Siden da har vi nemlig ikke ændret vores samfund eller vores relation til verden, men vi har fået meget mere af det gamle, mere NSA, CIA og PET – mere overvågning, færre frihedsrettigheder, mere politisk kynisme og mere kontrol. Det kan ikke blive ved med at bære, forudser forfatterne, men indtil videre går det. Finanskrisen i september 2008, 7 år efter 9-11, er en stærk kandidat til forfatternes reelle kriseudløser. Finanssystemet viste sine svage sider, og vi stod overfor et økonomisk kolaps flere bankfolk dengang i en briefint til den politiske ledelse i Washington kaldte dommedag.


Til dem der mener at vi klarede skærene og at krisen er blæst over, da vil jeg indvende, at der netop intet er sket, og at problemet kun har vokset sig større. Intet er lavet om i systemet, bankdirektørerne forgylder stadig sig selv, de vestlige økonomier er forgældede til op over skorstenen, og samtidigt sætter aktiemarkederne rekord, uden væksten kan forklares med vækst i den fysiske økonomi. En række ting kan derfor gå meget galt, og kommer ifølge forfatterne til at gøre det. Jeg mener derfor vi kun er tættere på den afgrund de forsudsagde tilbage i 1995.


Forfatterne peger selv (i 1997) på en række ting der kunne tænkes at udløse krisens slutspil, herunder fornyede stormagtsdrømme i ex-soviet (hmm…), biologisk eller atomar terror, en energikrise eller miljøkatastrofe, eller en finanskrise, f.eks. via et kolaps af dollarøkonomien. Euroenzonen var ikke på plads da bogen udkom, men jeg kan så tilføje eurokrisen til listen over potentielle bomber. En udmelding fra Grækenland eller et andet land kan være den brik der får det korthus til at vælte, med uforudsigelige konsekvenser.


Forfatterne sitserer selv et kolaps i den amerikanske økonomi som en ikke usandsynlig udløsende mekanisme. Dette er ikke grebet ud af blå luft, og der findes idag mange fortalere (eller dommedagsprofeter) der peger på en dollarkrise som uundgåelig.


Såfremt man kan acceptere muligheden for den første hændelse, så ser følgende forløb pludselig skræmmende realistisk ud (min tilvirkning, med inspiration i bogen):


1) Dollar Debt Default. USA går så at sige i betalingsstandsning. Gælden er for stor, Kina kan ikke holde hånden under USA længere, og lånene forfalder. Sker dette først, ruller en række konsekvenser:
2) Den amerikanske regering lukker ned fra den ene dag til den anden, der udbetales ikke længere lønninger til offentligt ansatte. Pensioner og understøttelse stopper.
3) Banker og hæveautomater bestormes af borgere der frygter for deres opsparinger.
4) Omfattende hamstring og plyndring. Indenfor en uge er der ikke flere varer på hylderne.
5) Lokal mobilisering, militser i gaderne.
6) Opsplitning, forsøg på løsrivelse fra de konservative sydstater. Mulig borgerkrig.
7) Global magt-vakuum  fører til territoriale annekteringer fra andre lande. Tænk Krim-halvøen i større skala. Iran napper halvdelen af Irak, kurderne erklærer uafhængighed, Rusland udvider til højre og venstre og diktatorer verden over sætter sig tungere i stolen.


Alt der er sket før, vi ske igen, og optimisten vil bemærke, at det også er blev godt igen før. Sådan bør det også gå denne gang, og i kulissen står en ny heltegeneration klar til at genopbygge samfundet. Vi kender dem som stifterne af Facebook, YouTube og et hav af andre moderne og revolutionernede tjenester. Nogle af dem er hurtigt blevet enormt indflydelsesrige og meget rige, men med deres adfærd står de i kæmpe kontrast til rigmændene og direktørene fra to generationer tidligere (tænk Donald Trump og Fritz Schur), og det er mod dem vi vender os for at få samlet stumperne. Hvordan verden ser ud til den tid er ikke til at vide, men at vi skal grueligt meget igennem står skræmmende klart, at vi befinder os midt i et os-udsving når det står værst til, det ligger også fast. Hvis man da køber noget som helst de beskriver, hvilket denne rapporter hælder til at gøre.


Redet af en iPhone?

Én ting er fundamentalt anderledes ved denne krise, og ved dette udsving af pendulet. Den digitale tidsalder er over os, og all bets are off, ville nogen sige. Modsat tidligere kriser, så har vi denne gang internettet, global kommunikation og en gryende kunstig intelligens. Med potentialet til at ændre alt, så kan teknologien også være den brik der gør at det går anderledes denne gang. Men måske er det bare mig der ikke respekterer historien, i ren fascination over hvor meget min iPhone kan. Den eksponentielle teknologiske udvikling behandles snares i en anden boganmeldelse (da jeg netop har læst Abundance, The Second Machine Age og The Exponential Organization). 


Pendulum og The Fourth Turning er begge store værker. Den første er umiddelbart nemmest at gå til, og med flest kontaktpunkter med vores hverdag, men den sidste blev med forudsigelserne af den nuværende/eskalerede krise uhyggelig nærværende. Begge anbefales på det varmeste.


Epilog: Hvad kan jeg selv gøre?

I lyset af en krise vi ved kommer vil mange argumentere for, at vi kan agere i tide og undgå at den udfolder sig. Her er forfatterne dog uenige, og de forbliver stålsatte i deres tro på at vi vil se mønstrene gentage sig.


Når vi ikke kan ønske den globale krise væk, så er det kun tilbage at ruste os til den. Her følger afslutningsvis en række løse idéer der kunne tjene til inspiration for din tilgang det kommende årti:


  • Udlad at have store værdier stående i dollar, du risikerer at miste alt. På den anden side, så er et dollarkolaps så alvorligt, at det kan trække andre sikre havne med ned.
  • Aktiemarkederne vokser kraftigt i disse år, og kan være en god investering. Et krak kan dog ikke udelukkes (flere analytikere er ligesom forfatterne sikre på at det er lige op over, men vi ser det som altid for sent).
  • Sørg selv for at spare op til alderdommen (svært, givet ovenstående!), da du ikke kan regne med at folkepensionen holder. Politikerne tør ikke agere på tegnene, men de er der: Med mindre vi ender i storkrig, så vil den fortsatte teknologiske udvikling gøre, at folk der idag er under 50, det kan vente at blive langt over 100. Da der kun er pensionspenge til højst 15 års liv på bagsmækken, så er en pensionsalder på 67-68 helt uholdbar og kommer ikke til at fortsætte. Justeringen vil komme, men måske først med et kolaps (da politikere ikke har modet inden).
  • Uddannelse er det bedste du kan sætte tid og penge i. Den teknologiske udvikling betyder, sammen med krisens hærgen, at der bliver færre og færre ikke-specialistjobs, til en stadig ringere løn.
trivselsekspert jon kjær nielsen

Om forfatteren: Jon Kjær Nielsen (f. 1977) er uddannet civilingeniør med speciale i organisationsudvikling. Han har siden 2006 fungeret som trivselsekspert og ledelsesrådgiver, og holder foredrag om arbejdsglæde , forandringsledelse og personlig effektivitet. Han er forfatter til tre bøger, senest “100 tips til arbejdsglæden”.



Skønt vi ifølge de to forfatterpar ved meget om tidens tendenser, så er det stadigt svært at spå præcist om fremtiden – vi ved blot at det kan blive slemt, og at håbet ligger i at vi løser udfordringen sammen. Der gives derfor ingen garantier i forhold til ovenstående – fremtiden er på egen risiko.

Begge bøger fås som lydbøger på engelsk (jeg bruger Audible.com) og på tryk hos Amazon og Saxo.
stol på arbejdet trods jantelov

Du kan da ikke gå rundt og være stolt i Danmark?

“Hvis du skal se på de seneste år, hvad har du så udrettet som du er stolt af?”

Tak for kaffe. Spørgsmålet var sådan set nemt nok at forstå, og jeg kunne også se hvor det kom fra. Men derfra og så til lige at fyre et godt og ærligt svar af, der var langt. For har jeg overhovedet noget at være stolt af? Må man overhovedet være stolt af sig selv i Danmark?

stol på arbejdet trods jantelovSpørgsmålet faldt for få dage siden til et interview i et eksklusivt netværk for ledere og selvstændige som jeg var indstillet til. Da jeg ikke har søgt arbejde i snart 9 år, så har jeg ikke den største rutine i den slags jobinterviews-lignende situationer. Jeg mødte derfor op uden præfabrikerede svar på klassiske spørgsmål som “hvad er dine største styrker?” og “hvad mener du, at du kan birdrage med?”. I min erfaring kommer man langt med ærlige og oprigtige, omend nogle gange skæve svar. Min gode ven Rasmus kalder det at bruge sin vindende personlighed. Jeg kalder det at være til stede og tage det som det kommer. Andre vil kalde det dovenskab, eller at være uforberedt. Not giving a shit er ikke det rette udtryk, men et jeg lige kommer i tanke om.

Pisse sej, i Jantelovens land

Dagene efter interviewet er gået med at reflektere videre over spørgsmålet. Både for at finde svar på hvad jeg er stolt over, men mest for at finde ud af hvorfor det har været så svært. For at svare på det første, så hjalp det lidt at kigge på mig selv udefra, på hvad andre har sagt at jeg har gjort godt.  Jeg husker derfor de mange der har sagt, at det er flot at jeg har udgivet to bøger. For de ville de sgu også gerne, hvis de lige kunne finde tiden, vidste hvordan og 1000 andre undskyldninger. Jeg synes bare ikke selv det er så sejt…

At sige et, på papiret, drømmejob op (to gange) for i stedet at satse hele dynen på tilværelsen som selvstændig er noget mange drømmer om.  De færreste rykker dog på det, og jeg ser deres usikkerhed bleve projiceret over på mig der modtager alverdens komplimenter. Flot, modigt, pisse sejt. Ingen har stillet det for mig åbenlyse spørgsmål: Kunne du heller ikke findet et godt job?

Til interviewet kan jeg se, at jeg helt sikkert ikke ville være kommet galt afsted med at svare, at jeg var stolt af at jeg sidste år holdt 75 betalte foredrag. At jeg i 2012 talte på TEDx i London. At jeg i februar var hovedtaler for 1400 mennesker, og at den gruppe således de sidste tre år har oplevet Bitz, MacDonald og Kjær Nielsen. At min første bog blev en bestseller, og den næste er godt på vej til at blive det. Alt sammen ting, som udefra ser pissesejt ud, og som fører til masser af komplimenter. Alligevel, så følte jeg ikke det var sådan rigtigt gode svar på hans spørgsmål.

Jeg tænker om det virkeligt kan være jantelovens skyld, eller måske mine nordjyske rødder der holder mig tilbage. Men det kan ikke være det, for jeg bliver sjældent beskyldt for at være ydmyg, og ind i mellem tager jeg mig selv i at prale. Så følelsen at stolthed er derinde et sted, og kan lokkes frem i venskablig snak over en øl.

Anderledes gik det til det alvorlige interview. Her var der noget på spil, og jeg kan nu se at min stolthed blev holdt nede af en række forbehold som andre ikke tager på mine vegne. At jeg kun blev selvstændig fordi jeg ikke kunne få et job jeg ville have. At det konstant er hårdt arbejde at få de næste foredrag i kalenderen, og at økonomien ofte stirrer ned i afgrunden. At bankmanden vist aldrig har været helt stolt af mine stats (netop derfor er han i øvrigt aldrig blevet spurgt om en mening). Mine forældres konstante bekymring for, om det nu skal gå. Håbet og desperationen bag enhver bogudgivelse, og angsten for om det nu bliver godt modtaget. Følelsen af, at succes altid er to skridt længere end der hvor jeg er nu.

Netop der tror jeg svaret ligger. Det er aldrig helt godt nok, og hver lille succes kun et skridt på vejen mod det næste. Jeg tror (håber?) at mange succesfulde mennesker er drevet af en følelse af, at det aldrig er godt nok, og der skal mere til. Jeg kan ikke se hvad der ellers skulle være der fik en fyr som Eskild Ebbesen til endnu engang at sætte sig i Guldfireren og nappe et OL til, i en alder af 40 år. For come on, hvis det handlede om at få succes nok til at kunne være en troværdig træner, coach og foredragsholder, så var han da vist i mål for et par medaljer siden. Men sådan ser vi det ikke selv. Det kan hele tiden blive lidt bedre.

Barn af Danmark

Da jeg gik på gaden efter interviewet satte jeg mit – i denne måned – yndlingsband på. Jeg tror meget mere på tilfældigheder end på beskeder fra universet, men det første der ramte mine trommehinder var alligevel disse linjer:

I will not be forgotten
This is my time to shine
I’ve got the scars to prove it
Only the strong survive
I’m not afraid of dying
Everyone has their time
Life never favored weakness
Welcome to the pride

Rocksangen The Pride af Five Finger Death Punch giver mig den der ja for helvede følelse i kroppen. I kan bare komme an. Jeg er ikke sej – jeg er Awesome! Men hvor ville det dog være trættende hvis alle gik rundt og pralede af deres bedrifter hele tiden. Ikke fordi der er en naturlov imod det – amerikanerne kan jo godt finde ud af at udtrykke deres individuelle og kollektive stolthed. Nej, det må være fordi at vi nu engang er vokset op i Danmark, Janteloves land, og vi mener nu engang, at folk der synes de er en hel masse, de er nogle douchebags. Hvorfor vi også synes, at de der amerikanerne de godt lige må stikke piben ind.

Gør ved andre som du vil have at de…

Når jeg ser tilbage, så har andres positive og opmuntrende tilbagemeldinger betyder meget for mit drive og engagement. Jeg tror ikke jeg kunne blive ved med at holde foredrag hvis ikke publikum gav mig deres Thumbs Up. Hvis mine venner synes det var helt gak gak med de bøger, så sad jeg heller ikke nu og arbejdede på den næste. Da jeg for fem år siden valgte at stille op og blive valgt til formand for 1000 frivillige i en NGO’en JCI, så var det også klart drevet af andres positive forventninger og opmuntringer.

Heri ligger en væsentlig kilde til menneskelig præstation. Vi er drevet af vores higen efter anerkendelse. Det hele havde derfor været meget nemmere hvis han dog bare havde spurgt mig “Hvad synes andre du har gjort godt?”. Men endnu hellere, så ville jeg ønske at han havde spurgt mig “Hvilke præstationer er du stolte af at se, hos både familie, bekendte og fremmede?” Så kunne jeg jo have talt hele dagen, for verden er fuld af imponerede bedrifter der alle ser større ud end vores egne. Fordi vi ikke kan se andres tvivl på dem selv, deres helt og deres mangel på alternative handlemuligheder.

Jeg mener der går en lige linje fra stolthed til selvtilstrækkelighed, og i det lys er det jo klart at jeg ikke kunne svare. Når stolthed således i min optik dårligt kan vokse indefra, så bliver det til vores medmenneskelige pligt at nære den i andre, via vores anerkendelse og støtte. Var det ikke for mine venners opbakning, så var jeg nok gået til for længst, og det prøver jeg hele tiden at huske på når andre befinder sig i en presset situation. Anerkendelse er i min verden derfor et af de vigtigste redskaber man har som både ven og leder.

Jeg bruger stolthed når jeg holder workshops om trivsel og arbejdsglæde. Ikke så meget deltagernes stolthed over egne fortræffeligheder, men deres stolthed over deres fælles bedrifter, og den forskel som arbejdspladsen gør. Det er nemlig både en kraftigt motivationsfaktor på jobbet – og meget nemmere at beskrive.

Med ærlighed kommer man længst

Den dag til interviewet havde jeg altså ikke redde svar. Jeg valgte derfor at sige det som det var, at jeg ikke rigtigt føler mig stolt. Ikke fordi jeg ikke har lavet ting som andre synes er værd at anerkende, men fordi jeg hele tiden stræber opad, og lader mig drive af følelsen af, at jeg kan gøre mere. Og at min egen lommefilosofiske overvejelser, koblet med 10 års læsning af psykologibøger, fortæller mig, at mange direktører, iværksættere og topidrætsfolk må have det på samme måde.

Jeg har lige modtaget beskeden om, at de synes interviewet gik godt, og at de meget gerne vil se mig i det eksklusive netværk af direktører og andre badasses. Den tror jeg, at jeg godt kan være lidt stolt af. Men stadig, så kan jeg ikke undslippe en følelse af, at de andre åbenbart heller ikke er særligt seje, siden jeg kan slippe ind.

Jeg kan nu engang ikke løbe fra at jeg er født i Danmark – Verdens Bedste Land – hvor ingen må tro de er noget, men hvor vi sjovt nok er enige om sammen at være bedre end alle de andre derude. Welcome to the pride.

Forandringer og arbejdsglæde

Find glæden i forandringen

Forandringer og arbejdsglæde

Forandringer kan opleves som noget skidt, men det modsatte kan også være tilfældet.

Danmark er i disse år reformramt som aldrig før, og det rejser et vigtigt spørgsmål: Er vi nødt til at acceptere, at nu er det altså surt og trist at gå på arbejde, og så håbe at det går over på et tidspunkt? Eller er det rent faktisk muligt at trives rigtigt godt på jobbet, i en tid hvor forandringens vinde blæser? Jeg tror på det sidste, og jeg vil gerne vise hvordan det er muligt.

Forandringens år

Forandringer sker alle steder. Alene indenfor det seneste år har jeg besøgt arbejdspladser fra alle nedenstående områder, og alle har de det til fælles at de har givet udtryk for at de gennemgår store forandringer:

  • Folkeskoler, friskoler og gymnasier er ramt af reformer af undervisningstiden samt ændringer i overenskomster.
  • Jobcentrene har fået deres egen reform.
  • Børneinstitutioner og dagplejere oplever i mange kommuner store nedskæringer og sammenlægninger pga. faldende børnetal.
  • Ældreområdet oplever store ændringer pga. et stigende antal ældre samtidigt med stabile eller faldende budgetter.
  • Finansbranchen har fået klø på både bundlinje og image, og en række pengeinstitutter er blevet overtaget af konkurrenter.
  • Byggeriet har været – og er i en vis udstrækning stadig – ramt af nedgangen efter 2008 samt indmarchen af billig arbejdskraft fra resten af europa.
  • De gamle fagforeninger mister medlemmer pga. konkurrence fra konsulentfirmaer der tilbyder nogle af de samme services, udflytningen til Kina samt generelt faldende solidaritet i samfundet. En række fusioner har betydet store ændringer for personalet, men nedgangen ses fortsat.
  • Landbruget er efter år med rekordvækst vågnet op med tømmermænd og stor gældsbyrde, og rationaliseringer og tovtrækkerier med pressede banker præger dagligdagen.

Forandringer er virkeligheden for næsten alle danskere, og ikke mindst af den grund er vi nødt til at finde en måde hvorpå vi både kan gennemleve store forandringer og sikre høj arbejdsglæde.

Naturlig usikkerhed

Mennesker er generelt tryghedssøgende vanedyr, det kommer vi ikke uden om. Vi kan godt lide at ting er genkendelige, at vi ved hvor vi har hinanden og hvad vi har at arbejde med. Stabilitet giver ro til at klare mange ting på automatpilot, og dermed overskud til at kaste kræfterne efter få, udvalgte problemstillinger. Forandringer vender det hele på hovedet.

Det er blevet en fast vending, at når der er forandringer, så er der også modstand mod forandringer, og vi opfatter det som en dårlig ting. Når kolleger og medarbejdere udtrykker usikkerhed eller utilfredshed over det nye, så dømmes de som modstandere, og stemningen præges i negativ retning. Chefer frustreres over at deres medarbejdere ikke vil være med til det nye, selvom det er åbenlyst, at det gamle ikke kan bevares. Dette sker nærmest automatisk hver gang vi ændrer noget. Det er derfor nærliggende at tro, at det ikke kan være anderledes. Dette er forkert.

De reaktioner man ser på forandringer handler nemlig sjældent om reel modstand, hvor man har regnet sig frem til at en ny løsning er dårligere end en gammel. I stedet er der tale om usikkerhed og frygt overfor det ukendte som vi nu står overfor. Problemet er, at modstand og usikkerhed er to reaktioner der skal håndteres meget forskelligt.

Modstand mod forandring skal overvindes

Modstand er et begreb der bruges i fysikken, og for at overkomme en modstand skal der tilføres en kraft der er større end modstanden. Modstand overkommes ved insisteren. Barnet der ikke vil have flyverdragen på inden hun løber ud i sneen får at vide, at sådan er det bare, mor bestemmer her.

Sådanne reaktioner kan nogle gange være nødvendige på arbejdspladsen, men det er sjældent vejen frem. Da Margaret Thatcher i starten af 1980’erne erklærede krig mod de strejkende kulminearbejdere var der ingen forsøg på kompromis, og efter et år med 27 millioner strejkedage (1984) gav arbejderne op og hun fik det som hun vil have det. Modstanden var knust. Omkostningen for samfundet var 15 milliarder kroner.

I eksemplet er der modstand pga. tydelige forringelser, og vi ser ind i mellem det samme herhjemme. Slagteriarbejderne har længe været presset pga. faldende priser og konkurrence for udlandet, og det fører til en naturlig modstand. Det samme kan ikke siges at være tilfældet i vuggestuen, hvor ændringer i børnetallet nødvendiggør strukturelle ændringer. Her er der ingen der kræver lønnedgang, blot at tingene gribes an på en anden måde.

Usikkerhed skal opløses

Hvor modstand i yderste konsekvens er noget man må overvinde, så forholder det sig helt anderledes med usikkerhed. Usikkerhed skal opløses ved at tilføre sikkerhed og klarhed. Lad mig konkretisere med en række eksempler på typiske usikkerheder det kan opstå på en arbejdsplads underlagt forandringer:

Har jeg stadig et job bagefter? Og hvis ikke, hvordan skal vi så klare os derhjemme?
Arbejdet er hvad der giver os det daglige brød, så når ændringer på en arbejdsplads annonceres, så er det kun naturligt at der opstår nervøsitet for om det nu skal gå. Reaktionen bliver: Det nye er nok ikke en god ide...

Chefer forværrer ofte denne usikkerhed ved at holde kortene tæt til kroppen, indtil den endelige løsning er på plads, hvilket er en brøler. Hvis der er nogen der ikke skal fyres (det gælder i mange forandringer for samtlige medarbejdere), så sig det til dem, så der kommer ro på nerverne. Danske Banks berygtede prikkerunde, hvor man var to år om at sætte navne på nedskærringerne, det er ikke et eksempel til efterfølgelse (det var i 1992, hvor 3000 røg ud inden man sagde “nu er vi færdige”).

Skal jeg ikke længere arbejde sammen med mine gode kolleger?
Relationen til de nærmeste kolleger er et af de vigtigste forhold for vores arbejdsglæde, og udsigten til måske ikke at skulle arbejde sammen, det kan gøre ondt. Her kan ledelsen afhjælpe ved at give klare svar og lad så vidt muligt lade medarbejderene selv have indflydelse på hvem de skal være i teams med. Medarbejderne kan så vælge at finde glæden i de nye, spændende relationer de kan skabe, og jo hurtigere der er afklaring, jo bedre.

Når de laver procedurerne om, kan jeg så finde ud af det?
Vores arbejdsglæde afhænger også af muligheden for at præstere og opleve at vi er er dygtige, og nye metoder, værktøjer og procedurer er en trussel imod at være god til sit arbejde. Et løsning her kan være at synliggøre hvor meget der rent faktisk ikke ændres, og så sørge for træning i det nye.

Synes de ikke længere jeg er dygtig, når vi nu gør det på en ny måde?
At være dygtig i kollegernes øjne giver status og anerkendelse. Nye arbejdsrutiner truer denne dygtighed, og ubevidst kan vi frygte det statustab der følger. En vej frem her er hurtigt at få succesoplevelser med det nye, så vi igen kan føle os kompetente. Fagansvarlige, superbrugere eller andre metoder til at sikre at hver medarbejder har et særligt ekspertiseområde, kan imødekomme denne usikkerhed.

Nu har jeg lige sådan en god rutine… Mon det bliver hårdere og mere kaotisk med det nye?
Når vi er rutinerede i vores job, så klarer vi tingene med mindre anstrengelse og på færre timer. Vi frygter i hvert fald at vi under nye arbejdsformer vil komme til at skulle bruge flere kræfter og mere tid. Hele lærerfaget er i øjeblikket ramt af denne usikkerhed, med skiftet til heldagsskolen. Der vil gå noget tid inden de igen har opbygget rutiner og opdager, at de alligevel fik det til at hænge sammen.

Der er så mange ting vi ikke har fået svar på… Det er sikkert ikke et godt tegn.
En journalist har fortalt mig, at personalegruppen hos Danmarks Radio engang havde et slogan: Sur – for en sikkerheds skyld. Det udtrykker meget godt den typiske holdning mange steder: Det nye, som ledelsen siger de kommer med, det er sikkert ikke noget godt.

Du kender det måske selv: Vi forventer det værst tænkelige, og det er meget menneskeligt. Her kan det hjælpe at vide, at erfaringer – også dine egne – typisk viser, at det gik jo alligevel. Vores hjerne snyder os ganske enkelt, og sat på spidsen kan man sige, at vi er inhabile når vi mener at noget ukendt nok ikke er godt, for det tror vi altid.

Jeg synes ikke det nye giver mening.
Mening driver værket for mange mennesker, i alt lige fra valg af uddannelse, familie, interesser – og arbejde. Dette er vi ofte ikke opmærksomme på når vi ruller forandringer ud, og i iveren efter at fortælle hvordan, så glemmer vi at fortælle hvorfor. Det sidste er imidlertid meget mere vigtigt, for det er meningen der afgør om vi gider det nye.

Tingene kommer bare væltende, uden jeg har noget at skulle have sagt.
Ringe indflydelse på egen situation er en dræber af arbejdsglæden og engagementet, det har vi vist i snart 100 år. Alligevel overser vi ser betydningen af indflydelse når forandringer skal rulles ud. Det betyder, at meget af den modstand (usikkerhed) vi møder, rent faktisk ikke har noget med den konkrete løsning at gøre, men mest handler om at folk ikke er blevet hørt. Du kan komme med verdens bedste løsning, og alligevel er der ballade – for det var dig der kom med den, ikke os! Dermed er banen også kridtet op til det bedste man overhovedet kan gøre, når forandringens vinde blæser: Tal sammen om at finde løsningerne.

Sammen finder vi vej gennnem forandringerne

Den frygt for fremtiden vi ser når vi skal gennemføre forandringer, den er som illustreret ovenfor ofte ubegrundet og overdreven. For en sikkerheds skyld tænker vi nemlig worst case. Det bliver ikke bedre af at vi tror worst case er værre end den rent faktisk er, som forskning også viser: Mennesker har en klar tendens til at overvurdere effekten af fremtidige, negative følelser. Vi tror det bliver hårdt, men når det kommer til stykket, så var det ikke så slemt.

Vejen frem er derfor klar: Forandringer er noget vi skal stå igennem sammen, og det kræver noget af både ledere og medarbejdere. Ledelsen skal informere mest muligt og give mest mulig indflydelse til de berørte medarbejdere. Medarbejderne skal på deres side forstå, at deres modstand i virkeligheden ofte er ren usikkerhed, og de korslagtes armes taktik er derfor ikke den bedste løsning. I stedet skal de stå sammen i troen på, at der findes en god løsning et sted. Kun ved aktivt at spørge “hvad kan vi gøre for at det bliver bedst muligt” kan den bedste løsning findes, og vi kan se glæden i forandringen.

Efterskrift: Danskerne er forandringsramte som aldrig før, og det er kommet for at blive. Derfor lancerede jeg i andet halvår 2013 et nyt foredrag om hvordan man håndterer forandringer på arbejdspladsen. I foredraget viser jeg den gode vej frem, og inden nytår samme år var mere end hver tredie bookede foredrag netop om forandringer. Er din arbejdsplads også forandringsramt, så book det populære Find glæden i forandringen. Du finder kontaktoplysningerne her – også til hvis du bare har spørgsmål.

En ægte rollemodel

Arbejdsglæde kræver rollemodel

Chefen for Japan Airlines går foran for at sikre arbejdsglæden.

Da krisen ramte Japan Airlines og der skulle spares, gik direktøren forrest for at sikre arbejdsglæde og loyalitet. Han står dermed i stærk kontrast til det mange “vestlige” topchefer der er blevet beskyldt for grådighed.

For at komme ud af krisen var det nødvendigt at bede ældre medarbejdere om at tage tidlig pension, ligesom der blev skåret ned hele vejen rundt. Direktøren gik her foran, og sløjfede samtlige af sine egne personalegoder, samt reducerede sin egen løn til omkring 500.000 kroner/år. Til sammenligninger tjener nogle amerikanske direktører over 1.000.000.000 kroner – om året. Ja, 1 milliard.

Se det korte CNN interview, og oplev ham selv. Et højdepunkt er da han står i kø i kantinen, og selv betaler. Ikke usædvanligt i Danmark, men vi er jo også rollemodel for hele verden… Sådan nogenlunde da.

Anbefalet læsning: Leder, lyt til de nye er til af 100 tip til arbejdsglæden, fra den kommende bog 100 tips til arbejdsglæden. Emnet er et andet, men temaet ligner: God ledelse handler ikke om at kravle op i sit elfenbenstårn, men om at leve og lede blandt sine folk.

Amerikanske tilstande i tillidsbaserede Danmark

Forleden bragte Politikken en artikel om amerikanske regler i danske job, og historier nåede flere medier. “Fyld ikke koppen, du kan brænde dig”, skal man nu høre hos Danisco i Aarhus. Hos Vestas skal medarbejderne huske at holde i gelænderet hvis de vil holde fast i deres job.

Politikken citerer lektor ved Aarhus Universitet Frances Jørgensen for at sige at virksomhederne vil “…sikre deres medarbejdere bedst muligt”. I det lys kan de absurde regler synes velmenende nok, men et centralt forhold overses.

Med tillid skal lande bygges

Danmark har verdensrekord i arbejdsglæde, og to ud af tre danskere er glade for deres job. I USA har man omvendt en af den vestlige verdens mindst engagerede arbejdsstyrker. Magasinet Forbes kunne således i maj berette, af to ud af tre var utilfredse med deres job, mens kun 19% (nitten!) var tilfredse.

Danmark har ydermere en stram arbejdsmiljølovgivning hvor der kan gives påbud og udskrives bøder, mens USA har minimalstat og “du må klare dig selv”. I Danmark er vi forsikret og får gratis lægehjælp, i USA lægger man sag an for at få penge efter sket skade. Princippet om, at en eventuel erstatning skal kunne mærkes af betaleren fører til historierne vi alle kender, med erstatninger i millionklassen for selvforskyldte kaffeskoldninger. Reaktionen hos amerikanske virksomheder er forståelig: Forbud og fraskrivelse af ansvar – for det er din egen skyld, hvis vi først på sikkerhedsmødet havde fortalt at kaffe var farligt.

Skudt helt forbi i Danmark

20120913-123556.jpg

At åbne armene for regelstramninger i et af verdens mest åbne og tillidsfulde lande er at kaste grus i det maskineri som har givet os innovation, kreativitet og konkurrenceevne, det høje lønniveau til trods, og det er synd at den gode lektor fra Aarhus ikke får sagt andet end at virksomhedernes har de ansattes bedste i tankerne.

Flere regler er ikke vejen til større engagement. Det er kun en fortsat satsning på tillid, åbenhed og en erkendelse af, at vores medarbejdere er voksne mennesker der både kan tænke selv, og tage konsekvenserne af eventuelle brølere som spildt kaffe og snublen over trin. Når virksomhederne således påtager sig “ansvaret” gennem regler for rette adfærd, så bliver det kun nemmere at påtage sig offerrollen når noget ikke er som det skal være. Når problemer kun er noget chefen må fikse, så fratager vi os selv for muligheden for selv at skabe en bedre hverdag, og konsekvenserne ses i de rystende tal for mangel på engagement i amerikanske virksomheder. Lad os vise ar der er en anden vej.

Du må gerne dø af dit arbejde

Der har i den sidste uge været stor fokus på stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø, særligt i Politikken. Det startede med Sundhedsminister Astrid Krag der i en kronik “Det er ikke din skyld” placerede noget af skylden for de stigende problemer med stress på samfundets og virksomhedernes skuldre. Politikken flugte op med en tak på lederpladsen, og mandag varslede Beskæftigelsesminister Mette Fredriksen et lovforslag der skal sidestille psykisk og fysisk arbejdsmiljø i forhold til hvordan der kan udstedes påbud.

For travl til at komme på hospitalet

Inden du stiller træskoene, så husk lige at skaffe en afløser til din lørdagsvagt…

Jeg var selv ved at miste en kollega engang, og missæren afslørede en kæmpe ledelsessvigt. Jeg arbejdede for år tilbage på et udviklingsprojekt i en stor dansk virksomhed, og en dag fald en ældre kollega om på jobbet. Hun havde været over 40 år i samme virksomhed, og var meget pligtopfyldende. En kollega tog med hende i ambulancen, og der kom hun så småt til sig selv. Hun var desorienteret, men forstod hvad der var sket. Det første hun fik fremstammet, var at hun skulle bruge pen og papir, hvorpå hun skriblede et kodeord ned til kollegaen.

Det viste sig, at det var koden til at lave lønkørslen dagen efter, og hun var den eneste der havde den. Hvis hun ikke sørgede for at det opgave blev løst, selv fra hospitalet af, så ville 10.000 medarbejdere ikke få deres løn denne måned. 10.000 familier ville risikere ikke at kunne betale husleje og afdrag. Dette ansvar – denne byrde – slæbte denne ældre medarbejder alene rundt på.

Forestil dig et pres. Ikke at kunne tage en sygedag hvis det er sidst på måneden. Ikke at kunne blive hjemme hvis himlen falder ned for en af de nærmeste. Det stopper dog ikke der. Det viste sig nemlig, at hun havde taget samme tur året forinden, og intet var lavet om siden da. Det vidner om en ledelse der ikke er sig bevidst hvad de forlanger af medarbejderne, for ikke at tale om hvilke risiko de udsætter deres virksomhed for. Det er som om ledelsen i det stille accepterer, at medarbejderne godt må dø af deres arbejde, bare vi bliver fri for at løse de besværlige problemer.

Arbejdsglæde som lovkrav?

Mor sagde hun ville komme sent hjem fra arbejde, men hun kom aldrig…

Det er ikke en dag for sent der gribes ind. Undlad at sætte et “Pas på, gulvet er vådt” skilt op, og virksomheden får en bøde. Pres en medarbejder ud over kanten med umenneskelige krav, og vi trækker på skuldrene og ansætte en ny. Der dør årligt omkring 400 danskere i trafikken, og der lovgives i et væk for at reducere det tal. Vi tager os meget mindre af, at der årligt dør 1.400 som følge af stress. 1000 børn årligt mister en forældre: “Mor sagde hun ville komme sent hjem fra arbejde, men hun kom aldrig…”. Derudover, så er der de 30.000 daglige sygemeldinger, og de millioner af mistede arbejdsdage når det lægges sammen. En undersøgelse pegede på, at 25% af alt sygefravær skyldes de psykiske forhold (FTF, 2012), så der er nok at tage fat på.

På godt dansk hedder “psykiske arbejdsforhold” også manglende arbejdsglæde som følge af urimelige krav, tyranniske chefer, mobbende kolleger, dårlige rammer og et liv i uvished hvor man ikke ved om man er købt eller solgt. Med muligheden for påbud er der en chance for at sager om mobning og katastrofalt ringe medarbejdertilfredshedsundersøgelser fører til handling. De to ministre kan så i øvrigt tage fat selv – med 600.000 ansatte i det offentlige er der steder nok at rette op. I hjemmeplejen i henholdsvis Ishøj og Dragør (der er 20 kilometer mellem de to byer) er f.eks. en faktor to til forskel i sygefraværet – 11 dage mod 23 dage. Her kan der ikke peges på andet end forskel i arbejdsglæden, og Borgmesteren eller Kommunaldirektøren (hvem af dem der nu først indser et ansvar) i Dragør burde låse døren og sige “Godt folkens, hvad foregår der her? Ingen af os går hjem før vi har fundet en løsning”.

Forudsigelig reaktion fra DA

Mens fagforeningerne forudsigeligt stiller sig positive overfor lovforslaget om at der skal kunne udstedes påbud for problemer med det psykiske arbejdsmiljø, så er Dansk Arbejdsgiverforening ligeså forudsigeligt skeptiske. Arbejdsmiljøchef Karoline Klaksvig siger således: “Det er nemt at se, om der mangler en skærm på en maskine, men det er noget vanskeligere at finde ud af, om arbejdsmængde og tidspres reelt er en overtrædelse af arbejdsmiljøloven”. Fejlen er fokus på lovgivningen, altså minimumskravene.

Det er nemt at se, om der mangler en skærm på en maskine, men det er noget vanskeligere at finde ud af, om arbejdsmængde og tidspres reelt er en overtrædelse af arbejdsmiljøloven.

Virksomhederne bekymrer sig naturligvis om omkostningerne ved en øget indsats, men med den viden vi har om omkostningerne ved manglende arbejdsglæde og et smadret (arbejds)liv samt den lavere produktivitet fra stressede medarbejdere, så kan selv en førsteårsstuderende på Handelshøjskolen regne ud, at vejen omkring et bedre psykisk arbejdsmiljø i sidste ende uværgerligt må føre til øget konkurrenceevne – den hellige gral ved alle arbejdsmarkedstiltag. Så se af at komme igang – vi har ikke råd til at ofre flere liv.

Moder natur vs. Stephen Covey

Jeg havde fornøjelsen af at holde foredrag for over 100 gymnasielever, i forbindelse med LederForEnDag. Efterfølgende fik jeg et rigtigt godt spørgsmål fra en skarp elev:

Under din fremlæggelse kom du ind på spejlneuroner, som, hvis jeg husker rigtigt, havde en funktion af at kopiere omgivelsernes humør. Det står i stærk kontrast til andre teorier jeg har læst. I bogen 7 gode vaner af Stephen R. Covey introducerer han en teori om, at mennesket altid har et valg mellem stimulus og det reaktion på stimulus. Dermed mener han, at mennesket kan bestemme sit humør uafhængigt af miljøet, det vil bare kræve en større indsats. Hvilken af de to teorier skal jeg tro på?

Det er godt set, og det rammer en nerve i tidens fokus på selvudvikling. Man kan hvad man sætter sig for, prædikes der. Det virker sandt, og så alligevel…

Arbejdsglædeeksperten vs. selvhjælps-guruen

Stephen Covey mener vi kan træffe et valg mellem stimulus og reaktion. Jeg vælger at synes den sweater er pæn…

Hvem har så ret? Det jeg sagde i mit foredrag var, at spejlneuronerne i hjernen er ansvarlige for at kopiere sindstilstande hos mennesker omkring os. Det er noget af forklaring på vores empati overfor andre mennesker – vi mærker ganske enkelt hvordan de har det. Derfor man man sige, at glæde kan smitte. Dette er veldokumenteret af psykologer og hjerneforeskere i de senere år. Så jeg vil mene at jeg har ret. Men Stephen Covey kan også have ret, i en vis grad.

Mennesket er det eneste dyr der mentalt kan tænke i alternative fremtider og opstille konsekvensberegninger og handle derefter. Vores hjerne er meget mere udviklet end andre dyrs, og grænserne synes endeløse. Selvhjælps-brancen, anført af veteraner som Tony Robbins og Stephen Covey har som udgangspunkt, at vi kan opnå alt vi sætter os for. Det har de kloge faktisk sagt længe:

Hvad et menneske kan forstå, det må også han kunne tvinge sig selv til at ville.

– Søren Kierkegaard – for længe siden, i en fjern, fjern galakse

Det er svært at afvise, for der er jo masser af eksempler på mennesker der har overkommet stor modstand for at lykkes med deres mål. Det er på den anden side også rigtigt svært at dokumentere videnskabligt at det virkeligt hænger sådan sammen – jeg mangler stadig at se et studie der dokumenterer at det er nok at træffe en beslutning før man nok skal lykkes med noget. Bogen The Secret påstår at man bare skal ville det nok, hvilket er noget at det mest udokumenterede vås der er sat på skrift siden vi opgav åreladninger som kuren mod alskens sygdomme. Men historien er da meget god…

D”Herrer guruer øser da også af sig med eksempler og anekdoter, og knap så meget forskning, for at sælge idéen om den opnålige megasucces. Det glæder også pointen om, at vi er i stand til at vælge vores reaktion på ydre stimuli. Hvis nogen skælder os ud, så kan vi selv vælge om vi råber igen, eller om vi tager det helt roligt. Det er ikke altid nemt, men vi kan gøre det.

Biologien hæver overliggeren

Selvom mennesket hjerne indeholder evnen til at vælge rationelt mellem flere muligheder, så indeholder hjernen også alle de mere primitive elementer vi har med fra udviklingen. Hvis vores hjerne derfor bliver bange (der en mus, edderkop eller løve ude på badeværelset), så råber disse følelser meget højt, og gør det svære at handle. Det kræver mere mod, mere beslutsomhed. Mere viljestyrke. Hvis en kollega ryger op i det røde felt, så er det svært at bevare sit positive og ubekymrede humør.

Omvendt, hvis en kollega er rigtig glad og behandler dig overraskende godt, så bliver du selv automatisk gladere (det var de der spejlneuroner) og der kan endda komme en dopaminfrigivelse til blodet (giver en naturlig rus) og det påvirker dine tankemøsntre i mere positive retning. Studier har vist at det forbedrer vores kognitive evner på en række områder. Således også i forhold til at træffe et valg mellem stimulus og reaktion.

Jeg vil mene Covey har ret når han siger, at vi kan vælge. Det er bare ikke altid vi lykkedes med valget, som millioner af mennesker har erfaret når vi trods løfter om slankekur ender med at spise kagen der bliver sat foran os. Selvhjælps-dillens bagside er, at mange tror, at de vitterligt kan hvad som helst, hvilket fører til unødig dårlig samvittighed så alligevel går galt.

Lad mig afslutte med at udtrykke det kort: Viljestyrke er groft overvurderet, og biologiens indflydelse på vores tanker er vi kun ved at forstå toppen af.