Boghjørnet anmelder Drive

For mange (mange) år siden, troede man at vi kun var motiveret til at gøre ting der sikrede vores overlevelse. Man blev klogere, og formulerede hvordan vi gør ting der ikke er kritiske for vores overlevelse, hvis det betyder at vi kan undgå smerte, eller opnå glæde. I daglige tale kalder vi det for pisk eller gulerod – Daniel Pink kalder det for Motivation 2.0. Denne model der har vist sig at være pokkers sejlivet. Den holder nemlig ikke vand, men vi agerer som om den gør.

Motivation kommer indefra

For årtier tilbage var den almindelig motivation formidlet via pisken. Industriarbejderen fik godt nok løn for jobbet (en nødvendig forudsætning – ikke i sig selv motiverende), men derudover bestod motivationen for manges vedkommende i frygt. Frygt for at stå uden job i en tid uden socialt sikkerhedsnet, frygt for den næsten almægtige chef, der havde hånd og halsret over medarbejderne. Arbejdsglæde var en luksus og en bisætning. Midt i forrige århundrede begyndte nye ting at ske, og positiv motivation begyndte at fylde mere. Idag er den allestedsnærværende, og vi taler om omsorg, trivsel, fleksibilitet, gode relationer, venlighed, og så er der tidens helt store modefænomen: Resultatløn og bonussystemer. Til trods for at disse har dokumenteret ikke-effekt (en anmeldelse af Alfie Kohns bog “Punished by Reward” kommer en anden dag). Der er sket store fremskridt de sidste hundrede år, men vi hænger stadig fast i forældede systemer – systemer der ikke anderkender den seneste viden på området.

Drive  peger vejen frem for motivation – hånd i hånd med arbejdsglæden

Daniel Pink lister i Drive – The surprising truth about what motivates us tre hovedområder, når der handler om hvad der faktisk motiverer mennesker. Han kalder det Motivation 3.0:

• Autonomi. Siden 1950’erne har vi vidst, at øget selvstændighed og frihed giver øget engagement. Mennesker motiveres ved at få mulighed for at påvirke deres job og af at tage ansvar. Dette står i konflikt med begrebet som kontrol og detaljestyrring,  hvilket de fleste arbejdspladser i min erfaring ikke ved hvordan de skal håndtere.
• Mestring, eller det at dygtiggøre sig. At have mulighed for at vokse med sit job, det vækker den indre drivkraft. Ledere og virksomheder skal evne at tilbyde det rette miks at udfordring og støtte, og her fejler mange. For lidt udfordring fører til kedsomhed og dalende engagement, for meget pres giver stress og udbrændthed. Flow-teorien beskriver dette i en nøddeskal (beskrives nærmere i et kommende blogindlæg, men google kan også finde det for dig), og tidens katastrofale tal for stress og udbrændthed taler sit tydelige sprog.
• Formål, eller mening. Hvorvidt vi blot arbejder for at få penge på lommen, eller vi rent faktisk går op i jobbet og synes det er værd at gøre, har stor indflydelse på vores engagement og arbejdsglæde. Ledelsesopgaven bliver dermed at hjælpe med at vise hvori formålet består. If you build it, he will come.

Gennem 150 år oplevede vi stor stigning i vores teknologiniveau og vores velstand ved at lytte til videnskaben. Skal vi knække koden til velstand også i fremtiden, så kræver det at vi fortsat lytter til videnskaben. I en tid med vidensarbejde, behov for innovation samt lønpres fra alle sider, da er tiden kommet til at lytte seriøst til de menneskelige videnskaber. Daniel Pinks Drive er et glimrende sted at starte, og jeg giver den 4 af 5 stjerner.

RSA Animate har lavet en glimrende illustreret udgave af en tale Pink gav i 2009, hvor han ridseder teorierne op. Den har jeg lagt her.

Drive er udgivet af forlaget Riverhead Books, og har været på New Your Times bestseller-liste. Kan bestilles hos Saxo.com.