“Vi kan klage over at rosenbuske har torne, eller vi kan glædes over at tornebuske har roser.” – Alphonse Karr, 1853
I 10 måneder havde jeg været arbejdsløs og nyuddannet kandidat i organisationsteori. Dot-com boblen var bristet kort før, og Danmark var midt i en mini-krise. Jeg var derfor meget taknemmelig da jeg landede mit første job. Mine forældre var vist også lidt stolte.
Med ungdommens iver startede jeg på rådhuset, i en projektstilling. Alt jeg ville var at få karrieren op af flyve, men det skulle ikke gå mere end få uger før min begejstring var forduftet som dug for solen. Hvad der fulgte var en af de mest triste perioder i mit liv.
Hun virkede egentligt flink nok, min kollega. Kompetent også. Sidst i trediverne, erfaren teknisk sagsbehandler, og med en vis selvtillid. Men hver morgen når vores lille seks-personers team samledes til fælles kaffepause, så var dæmonen i hende vågnet.
Mange morgener tog hun et brev med fra dagens post, et brev hun gerne ville læse højt. Brevet var fra en borger som hun tydeligvis mente kun var flyttet til byen for at ødelægge hendes dag. Oplæsningen blev teatralsk opført med et stort repertoire af negative følelser. Følelser som vrede, frustration og harme.
Mange mennesker kaster gladeligt ansvaret fra sig og ifører sig offertrøjen. Det er at fornægte det personlige ansvar.
Dette foregik til trods for at brevet (vedrørende en eller anden sag) sådan set var normal nok. Det unormale var hendes klynk og offermentalitet, og det definerede stemningen i vores lille team. Mit job var udfordrende nok, men mit ønske om at gøre det godt – og min taknemmelighed over at have et job i det hele taget – blev hurtigt overskygget af de dårlige vibrationer i teamet. Dette ritual slog tonen an for dagen, hver dag.
Således gik det til at jeg i seks måneder arbejdede i et team hvor ingen rigtigt hjalp hinanden, hvor ingen fortalte vittigheder eller bare virkede glade. Seks måneder hvor jeg hver halve time kiggede på uret for at se hvor lang tid der var til jeg kunne smutte hjem.
Jeg var langt den yngste på kontoret, og jeg var rådvild i situationen. Det var alle andre desværre også, inklusiv vores leder. Situationen blev derfor aldrig bedre. Da jeg efter seks måneder blev tilbudt at få forlænget min aftale med yderligere seks måneder, da kunne jeg kun takke nej for at vende tilbage til arbejdsløshed. Der var ikke meget for forældrene at være stolte af lige der.
Siden denne tidlige, helt igennem misserable oplevelse på arbejdsmarkedet har det været min mission at få arbejdspladser til at fungere ordentligt. Tænk engang over dette: Arbejde er den aktivitet vi bruger flest vågne timer på, så hvem ønsker at den tid skal være trist og barsk? Samtidigt, så er hvordan du har det på arbejdet hoveddrivkraften bag både arbejdspladsens sygefravær, vores evne til at skabe resultater – og for din livstilfredshed i det hele taget. Hvis arbejdet er noget hø, så er livet noget hø!
Siden dengang har jeg i tre bøger og via 700 foredrag og kurser sat fokus på hvad der får en arbejdspladskultur til at fungere, hvad der skaber arbejdsglæde og hvor lederen ofte kommer galt afsted. Her vil jeg dog holde mig til det beskrevne problem med brok, da jeg mener det er det vigtigste overhovedet. Det er nemlig ikke kun mig der har oplevet at få livsglæden og arbejdslysten drænet af en negativ kollega – problemet har vist sig meget udbredt.
Når jeg i spørgeskemaer (senest med 1200 respondenter i 2015) spørger hvad der giver dårlige dage på jobbet, så er brok fra kollegerne den hyppigste årsag der peges på. Dette skal fikses, og det kan fikses. Igennem mere end et årti har jeg nu afprøvet en række strategier, og venner og samarbejdspartnere har budt ind med deres erfaringer, gode som dårlige.
I min podcast har jeg tidligere talt om overlevelsesstrategier den enkelte kan benytte når ledelsen ikke formår at forhindre forgiftning af arbejdspladsen. Det er dog på grænsen til en falliterklæring at måtte ty til disse. Eftersom ledelsesopgaven primært drejer sig om at skabe gode vilkår så medarbejderne kan levere resultater, så falder det på ledelses skuldre at sikre et godt klima. At Ugebrevet A4 i 2014 kunne berette at det psykiske arbejdsmiljø nu er hovedårsagen til langtidssygemeldinger gør kun sagen mere alvorlig.
Som ledere falder det på vores skuldre at møde problemet ansigt til ansigt. En god ven valgte således at afholde en-til-en trivselssamtaler med de 15 ansatte i hans team. Han ville lære hvad der var vigtigt for hver enkelt samt forstå eventuelle problemer det var hans ansvar at håndtere.
Omkring halvdelen af gruppen pegede på det samme problem: En ellers dygtig kollega der formåede at stresse de fleste andre i gruppen. Adfærden var ikke ulig den jeg selv oplevede på rådhuset, og min ven vidste at han måtte tage det alvorligt.
Han valgte at konfrontere medarbejderen under fire øjne. Ikke for at skælde ud, men for direkte og præcist at forklare hvad han observerede. At fortælle det ikke var i orden, og at det modarbejde hans opgave med at skabe en god og velfungerende afdeling. Min ven har indrømmet at han ikke troede at det ville virke, men det gjorde det. Hans medarbejder indså behovet for at rette op på problemet efter der endeligt var en der havde rette søgelyset på det. Først da kunne der ske noget.
Som ledere har vi et unikt ansvar for at håndtere arbejdspladsens terrorister. Det er ikke et spørgsmål om at kræve at medarbejderne “har ja-hatten på”, ligesom der heller ikke skal udøves tankekontrol. Når ledelsen i forandringernes navn således præsenterer medarbejderne for forringelser, ja så er det naturligt at det giver modstand. Men en arbejdsplads er samtidigt heller ikke et socialkontor, og som leder er det OK at du forventer en vis modenhed og konstruktiv tilgang fra personalet – i hvert fald i den udstrækning at du selv udviser modenhed, kommunikerer respektfuldt, inddrager dem i relevante beslutninger og tager problemer alvorligt.
Når nogen således virker kronisk kritiske, så kan det være på sin plads at udvise omsorg og søge problemets kerne. Jeg er eksempelvis stadig overbevist om at min sure kollegas problem ikke lå i den sag en tilfældig borger havde skrevet om. Snarere så var der et bagvedliggende problem – måske på hjemmefronten, måske økonomisk, måske vedr. en udebleven forfremmelse eller udtrykt mistillid fra ledelsen. Dengang fandt vi bare aldrig ud af det, da der ingen omsorg var i gruppen.
I afsnit 3 af The HappyWays Podcast kan du finde mine personlige overlevelsesstrategier til brok-eksponerede medarbejdere. Denne hjælp-til-selvhjælp frikender bare ikke ledere for deres store ansvar. Hvis vi gør os forhåbninger om at skabe resultater, nå vores mål, holde vores budgetter eller hvad vi ellers kan finde på at styre efter, så er sagen klar: Vi har et uafviseligt ansvar for at sikre en velfungerende arbejdsplads.
Arbejder du med ledelse og HR? Læs om Jons Mastermind for ledere, og deltag i gruppen hvor vi flytter noget.
Om forfatteren: Jon Kjær Nielsen (f.1977) er civilingeniør og har tidligere arbejdet med HR udvikling i finanssektoren. Han har siden 2006 været selvstændig med fokus på at skabe glade medarbejdere og bedre resultater gennem foredrag og kurser i arbejdsglæde, forandringer, ledelse og personlig effektivitet. Han har skrevet 3 bøger, senest 100 tips til arbejdsglæden og han udgiver den engelsksprogede podcast HappyWays. Læs mere om hans foredrag og kurser på sitet her.
Foredrag, workshops og kurser om arbejdsglæde, forandringer og personlig effektivitet har i snart to årtier givet erfaringer fra mere end 1200 organisationer, hver gang med fokus på at skabe konkrete forbedringer i hverdagen. Læs udtalelser under menupunktet Referencer.