Mennesker synes at elske struktur og systemer. Fra faste pladser i kantinen til “vi plejer altså” til jul og det sindrige lagersystem hos logistikfirmaet – struktur styrer stort og småt. Det er ofte en hjælp.
Problemet opstår når vores trang til struktur kobles med hvad psykologer kalder illusionen om kontrol samt magten til at agere efter den. Så risikerer vi at strukturtrangen hos ledere og embedsmænd bliver til overflødige systemer og kontrolmekanismer. Omkostningen betales i form af tabt produktivitet som følge af demotivering. Spydige tunger kalder det for djøfisering; forfatter Ole Ravn Jørgensen kaldte det strukturfetischisme i sit oversete mesterværk Tænk Fremtiden (1999), hvori han angriber manglede kvalitet i både undervisningssektoren, moderne ledelse samt politik som vi kender det.
Jeg finder det lidt ironisk, at det eneste sted der endnu ikke lader til at være et behov for systematik og struktur er i dokumentationen af, om det faktisk er en god ide med al den systematik og kontrol. Det er som om vi bare accepterer det. Det rammer i disse år særligt offentlige arbejdspladser hårdt, men vi ser det alle steder. Undtagelsen er den moderne, danske industri, som er der hvor man har været igang med ledelses- og procesudvikling længst.
En strukturfetishisme tager form
Baggrunden kort, for du kender noget af den: For 100 år siden rejse den måske første management konsulent, Fredrich W. Taylor, rundt og plæderede for ideen om streng arbejdsdeling og kontrol af arbejdernes indsats. Hans egne studier havde vist hvordan arbejdernes output kunne øges drastisk hvis ledelsen sørgede for at definere opgaverne præcist og planlægge, måle og aflønne derefter.
I den tidlige industrialisering fandt ideen, kaldet Taylorisme, tilhængere. Inden længe indså man dog at arbejdernes erfaringer og kompentencer var for værdifulde til at overhøre – den strenge, centrale styring kunne ikke svare sig. Det kom da også frem at Taylor havde, hvis ikke svindlet så i hvert fald pyntet voldsomt på resultaterne af egne undersøgelser der skulle påvise fordelene ved ledelses stramme styring (for et mere uddybende karaktermord på Taylor og hele management-som-videnskab tanken anbefaler jeg kraftigt bogen The Management Myth, af Matthew Stewart).
Industrien er, drevet af globalisering og den fri konkurrence, nået lagt forbi dette vildskud. Selvledende teams står idag for planlægningen på mange produktionsarbejdspladser og LEAN principper har med input fra arbejderne skåret overflødige procedurer væk til gavn for kerneopgaven: produktionen af produktet. Dette gav i en periode dansk industri store fordele, indtil prispres fra østen satte os tilbage for en stund. Men det er allerede ved at vende.
På østens fabrikker hersker Taylor nemlig endnu. Medarbejderne gør hvad der bliver sagt, og det har aldrig været den smarteste måde at gøre tingene på når kompleksiteten stiger. Gevinsten kineserne fik da lønninger var en brøkdel af de danske, er ved at være væk nu hvor løn og levestandard er stigende. Vores måde at gøre tingene på kan igen være med.
Når kun 6% af kinesernes ifølge Gallups State of the Global Workplace rapport er engagerede i deres job (mod danskernes europarekord på 21%), så har kineserne et problem. De tal kan med lidt løs hånd oversættes til “næsten alle kinesere tager intet initiativ når chefen ikke kigger”, og det er ved at ramme dem hård bagi.
Ufrie Danmark
Bestemmetrangen rammer alligevel mange danske arbejdsplader hårdt. I det offentlige ridder man på arven fra Taylor og kalder det New Public Management. Central styring af opgaver samt specifikke metoder til udførelsen af samme synes her at være svaret på alle kvaler. “Har vi et problem? Er der begået en fejl? Så skal I bare gøre præcist sådan her i fremtiden, og i øvrigt dokumentere at I gør det”. Vi ser det med skolereform, fremdriftsreform, kontrolregimentet i sundhedssektoren, centralt styret udflytning af statslige arbejdspladser og meget mere. Alt sammen tiltag som ser fornuftige ud hvis man hopper på Taylors fupnummer om at central styring giver de bedste løsninger.
Taylors metode var dog en dårlig idé dengang, og det er en dårlig idé nu. Ser vi på nogle af de mest succesfulde og hyldede arbejdspladser, så er det steder der har forstået hvad videnskaben har vist i 60 år: Autonomi motiverer, som Herzberg slog fast i hans motivationsmodel tilbage i 1959. Talrige studier har siden vist at de ansattes motivation er den paramenter der betyder mest for resultatet. Eller udtrykt samlet: Medarbejderne leverer det bedste arbejde når man slipper dem fri til det. Et par eksempler illustrerer:
Middelfart Sparekasse er hele fem gange kåret til Danmarks Bedste Arbejdsplads. I en kundeundersøgelse blev de siden kåret til det bedste pengeinstitut. Forud var gået mere end et årtis arbejde med at erstatte regler og kontrol med værdier og selvledelse.
Så sent som i December havde jeg fornøjelse at afholde en workshop for Nearsoft i Hermosillo i Mexico. IT virksomheden med nu 210 ansatte stormer fremad og vokser 30% årligt – og medarbejderne har ingen chefer. Ifølge medstifter Roberto Martinez er de ikke bare selvledet men også selvorganiserende, idet enhver kan vælge at tage fat på en proces de ser har forbedringspotentiale. Kan man få andre med på idéen stiftes en arbejdsgruppe omkring problemet. Nyudviklede processer testes i en periode, og bedste løsning vinder.
“Det er for langt for os at gå” er den indvending Martinez oftes hører fra nysgerrige konkurrenter, når han åbent fortæller hvordan virksomheden drives uden kontrol oppefra. “Den frihed kan vores medarbejdere ikke håndtere, så ville de ikke lave noget”. Hertil kan man kun svare: Nej, ikke så længe I holder fast i jeres strukturfetichisme og tro på, at vi alene vide.
Hvad Nearsoft og Sparekassen viser er, hvilket kæmpe potentiale der ligger i at sætte medarbejderne fri. Præcist som Hans Erik Brønserud, nu pensioneret direktør i Middelfart Sparekasse, sagde til mig for år tilbage: “Vi tror på at medarbejderne kommer på arbejde for at gøre deres bedste, ikke for at snyde eller dovne den af. Hvis vi virkelig mener det, så kan vi jo ikke rende og kontrollere dem hele tiden”. Erkendelsen er banal, men tragisk i dens sjældenhed.
I kriseramte Danmark lader strukturfetishismen dog til at have vundet i hvert fald for en stund. Politikere bliver ved med at blande sig i detaljer. Hos store virksomheder agerer direktørerne fortsat som kaptajner på skibe med fast greb om illusionen om kontrol, i stedet for som cheerleaders der holder moralen oppe. Hvergang et problem melder sig synes svaret altid at være at lave endnu en regel, mens kun få arbejdspladser endnu har forstået at svaret også kan være at fjerne en regel. Regler og stukturer forhindrer nemlig ikke medarbejderne i at lave fejl – de forhindrer dem kun i at lave noget genialt.
Arbejder du med ledelse og HR? Læs om Jons Mastermind for ledere, og deltag i gruppen hvor vi flytter noget.
Del denne artikel
Om forfatteren: Jon Kjær Nielsen (f.1977) er civilingeniør og har tidligere arbejdet med HR udvikling i finanssektoren. Han har siden 2006 været selvstændig med fokus på at skabe glade medarbejdere og bedre resultater gennem foredrag og kurser i arbejdsglæde, forandringer, ledelse og personlig effektivitet. Han har skrevet 3 bøger, senest 100 tips til arbejdsglæden og han udgiver den engelsksprogede podcast HappyWays. Læs mere om hans foredrag og kurser på sitet her.
I samme serie
Glade kunder
Kategorier
Nyeste indlæg
- Arbejdsglæde i en pandemitid
- Faldende fertilitet efter et corona-år
- Styrk det nære kollegaskab, distance eller ej
- Dobbelt så effektiv, med 3-minutters møder?
- Den gode To Do liste – det vigtigste redskab til personlig effektivitet, forklaret
- Opnå højere produktivitet ved at søge isolation i “bunkeren”
- Ét spørgsmål der giver højere effektivitet
- Den største fare i forandringsprocessen: Romantiseren af fortiden