Du husker det nok: I sommeren 2016 var sendefladen domineret af først den kommende britiske folkeafstemning, og siden af de potentielle konsekvenser af et kommende BREXIT. Dommedagsscenarier prægede debatten, og det var som om udfaldet kom som en overraskelse selv for de mange fortalere for britisk enegang.
Vi så også straks kø ved håndvasken. “Hvad er EU?” blev topscorer i Google-søgninger og vi kunne høre om vælgere der havde fortrudt deres kryds nu realitererne begyndte at gå op for dem. En af de ihærdige nej-fortalere der fik kolde fødder var Kelvin MacKenzie, kronikør og tidligere redaktør på The Sun, Storbrittaniens største avis. Han skrev således i avisen, fire dage efter resultatet: “Da jeg satte mit kryds ved Leave følte jeg et sus, som om min stemme for første gang i mit liv betød noget. Jeg havde magt. Fire dage senere så har jeg ikke helt på samme måde. Jeg har buyers remorse.”
Nøglen til missæren ligger i det første han peger på: Endeligt betyder min stemme noget. Vi så det samme da vi i 2015 stemte om retsforbeholdet i Danmark. Næsten alle politikere og det meste af fagkundskaben var for, men folkedybet råbte nej. Hvorfor? Fordi skrid EU. Fordi selvbestemmelse. Fordi indvandre. Fordi Lars Løkke. Fordi min kone vil skilles. Fordi det rager ikke dig.
Det er kendt at folkeafstemninger, fordi de foregår så sjældent, har det med at komme til at handle om alt muligt andet end sagen. Mere overset er det, at samme problem ses på mange arbejdspladser.
Lad mig konstruere et eksempel der er dækkende for mange offentlige såvel som private virksomheder jeg har besøgt som foredragsholder: Topledelsen gør det topledelser ofte mener de er sat i verden til: Leder, og det ret egenhændigt. Kursen lægges om, man reorganiserer og der skæres til i økonomiens hellige navn. Alt sammen er det udtænkt i Elfenbenstårnet hvor man ved bedst, og medarbejdernes mening kommer først ind i billedet når der tales implementering og onboarding, for at sige det på chef-dansk.
Lige der, midt i alt det ukendte, der modtager medarbejderne så link til Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen (MTU), og man overraskes af dårlige tal. Går det virkeligt så dårligt? tænker ledere og HR. Svaret er ja og nej.
I det daglige går det sjældent så dårligt. Kunne du være fluen på væggen en tilfældig tirsdag og dér observere dedikerede medarbejdere med godt humør og fint samspil, så udelukker det ikke en lunken trivselsmåling. For hvad nu hvis det er den eneste gang i et helt år at man lader som om man faktisk bekymrer sig om medarbejdernes mening? Så kommer målingen til at handle om alt muligt andet!
Endeligt har medarbejderne en mulighed for at sige deres mening, og råbe højt om (vælg selv): Det nye system er fuld er fejl. Vi blev ikke hørt om valg af løsning. Jeg har ikke de ressourser der skal til. I har ikke fortalt hvor vi skal hen. Jeg har ikke længere tid til at gøre mit arbejde ordentligt. Borgerne bliver klemt. Jeg kan ikke så inde for kvaliteten. Kunderne skælder ud på mig. Hvorfor skulle vi have nye pladser, det gik lige så godt? I har taget min betalte pause fra mig! Jeg fik ikke lønforhøjelse for tre måneder siden. Sådan kunne jeg blive ved.
Det kan være fristende at slå op i banen og anklage medarbejderne for at være useriøse eller umodne, når nu de ikke kan adskille tingene af og bare svare på om de har trivsel i det daglige. Det kommer du dog ingen steder af – du har kun dig selv at pege på. Som nævnt kommer spørgsmålet nærmest automatisk til at handle om alt muligt andet, hvis det er det eneste spørgsmål du stiller. Dette forhold efterlader grundlæggende to måneder at agere på.
Den ene er, at du beslutter at det er en fejl af spørge. “Hvad skal vi også med sådan en trivselsundersøgelse, de laver jo ikke andet end at brokke sig”. Må jeg fraråde den tilgang hvis du rent faktisk interesserer dig for at det skal gå bedre, også på resultatsiden. Den eneste anden mulighed er at du spørger oftere, og begynder at involvere medarbejderne i vedkommende beslutninger.
Ideelt set (mindre kan også hjælpe) skaber man en demokratisk og åben kultur hvor vi kan tale om alle udfordringer, og hvor medarbejderne naturligt tager initiativ til at løse problemer. Jeg har tidligere i denne serie fortalt om en virksomhed der har taget dette hele vejen: Nearsoft er en IT-virksomhed i Mexico jeg havde fornøjelsen at at lave en trivselsworkshop for tilbage i 2015. Omkring 200 mennesker, de fleste IT-udviklere, var samlet på hovedkontoret til den årlige teambuilding uge (flere kunder var også inviteret med).
Hos Nearsoft har de ingen chefer. I stedet fungerer de med selvledende teams, og ikke nok med det: Alle har fri ret til at organisere en gruppe omkring et observeret problem, og ændringer i procedurer bliver efterfølgende kun gennemført hvis det kan vises at det rent faktisk var en bedre ide, og andre er med på den.
En medarbejder hos Nearsoft har både anvar og indflydelse på eget arbejdet, og på firmaet i det hele taget. Øl på kontoret så jeg dog kun fredag eftermiddag.
Kunder hos Nearsoft kan ikke eskalere et problem to led op i organisationen, noget der ellers er en hyppig plage i mange projektorganisationer. Årsagen er så simpel at det næsten gør ondt: Dem der sidder med en given opgave er rent faktisk de ansvarlige (!). Måske det var et sted at starte for jer. Eller hvad med denne: Medarbejderne er, assisteret af HR, dem der ansætter nye kolleger, i stedet for at chefen før det. Dette har ret store fordele i forhold til det fremtidige samarbejde. Karriereveje er der i øvrigt heller ikke noget der hedder. Der er kun opgaverne og en løbende mulighed for at gøre det godt og dygtiggøre sig. Det går i øvrigt ret godt for Nearsoft, og de vokser 30% årligt.
Hos Nearsoft ses fænomenet hævn via MTU ikke, fordi mulighed for involvering ikke er en knap faktor. Det er pointen at tage med her. Fra kun at spørge årligt “hvad synes I?” har vi som ledere og HR-personer alle muligheder for at arbejde for hyppigere involvering. Spørg mest muligt, hvor det giver mening. Tilbyd inddragelse i vedkommende beslutninger, og du vil se engagement og trivsel gå op. Resultaterne kan ovenikøbet dårligt undgå at blive bedre af det.
Bordet fanger dog, det er vigtigt at forstå. Har du først spurgt om input og fået det, så vil der også være en forventning om at der er blevet lyttet, og at noget vil ske. Undgå den klassiske situation hvor kortlægningen af årsagerne til dårlig trivsel ender i en syltekrukke, ellers har du selv bedt om dårligere resultat næste gang.
En fordel er dog, at bordet også fanger den anden vej. Har du først tilbudt indflydelse, så kan du også med en vis ret forvente et større ansvar hos den enkelte. Mennesker med både indflydelse og ansvar kan ikke sidde på deres hænder, og før du har tilbudt begge dele kan du dårligt være utilfreds med manglende medspil.
I Storbritanien forsøgte David Cameron sig til sidst med denne strategi: Han opgav jobbet og sendte bolden over til nej-sigerne. Så kan I bare lave det selv! Uden det rette samarbejde omkring opgaven kan det dog vise sig svært for Britterne at få noget godt ud af den indflydelse. Måske han hellere skulle have lade være med at spørge.
Arbejder du med ledelse og HR? Læs om Jons Mastermind for ledere, og deltag i gruppen hvor vi flytter noget.
Om forfatteren: Jon Kjær Nielsen (f.1977) er civilingeniør og har tidligere arbejdet med HR udvikling i finanssektoren. Han har siden 2006 været selvstændig med fokus på at skabe glade medarbejdere og bedre resultater gennem foredrag og kurser i arbejdsglæde, forandringer, ledelse og personlig effektivitet. Han har skrevet 3 bøger, senest 100 tips til arbejdsglæden og han udgiver den engelsksprogede podcast HappyWays. Læs mere om hans foredrag og kurser på sitet her.
Foredrag, workshops og kurser om arbejdsglæde, forandringer og personlig effektivitet har i snart to årtier givet erfaringer fra mere end 1200 organisationer, hver gang med fokus på at skabe konkrete forbedringer i hverdagen. Læs udtalelser under menupunktet Referencer.