Min bekendte Cecilie arbejder med salg af IT løsninger til erhvervskunder, og sammen med kollegerne vinder de mange store ordrer. Faktisk vinder de størsteparten af de sager de afgiver tilbud på. Firmaet klarer sig godt sammenlignet med konkurrenterne, og de tjener penge.
Cecilie og resten af teamet arbejdet for Peter, der igen arbejder for Claes der vistnok arbejder for direktøren. En dag kommer Peter retur fra møde med Claes og andre chefer og med sig har han en hockeystav. Sådan en rigtig en i bukket træ fra Bauer med tape til bedre greb. “Jeg har lige været oppe hos Claes og få klø med den her” siger han, lidt sammenbidt. Efter en pause tilføjer han: “Men den er jo sådan set også til jer”. Derefter sætter han staven op af en reol og går i krig med sine emails.
Hvad min veninde oplevede på kontoret den dag er desværre ikke en sjældenhed. Vi får “tæsk” for at få os til at levere. Direktører er presset til at levere resultater, og de lægger derfor pres på deres mellemledere, med mål, KIP’er og slet skjulte trusler. Vi kalder det ofte for performance kultur og bilder os ind at det er den bedste tilgang. Mellemlederne holder med topledelsen, og aben sendes videre. Det virker jo fair nok, for det er jo ikke lederen der alene skal skabe resultaterne. Så de presser medarbejderne, som de selv blev presset. Medarbejderne går presset hjem og vrisser af børnene, at de skal ryde op på deres værelser.
Er der en bedre vej her, en der også gør at Peter er sine lønkroner værd, og ikke blot agerer maskine der giver beskeder videre? Hvad nu hvis han slår automatpiloten fra og ikke bare ukritisk fører den uhensigtsmæssige ledelsesstil videre, lidt på samme måde som han sender emails med information fra ledelsen videre. Så kan han spørge sig selv det måske bedste spørgsmål i alle livets forhold: Hvad er det mest hensigtsmæssige at gøre her?
Svaret skal findes i forhold til hvad målet er, og målet er ikke at skabe dårligere resultater. Det er ikke at skræmme folkene. Det er heller ikke at skabe stress, eller få dem til at sige op. Målet er slet ikke at demotivere dem, men det er hvad der faktisk sker når vi erstatter anerkendelse og opbakning med pres og kritik.
Havde Peter reflekteret over situationen havde han måske i stedet valgt at indkalde til et kickoff inden næste projektopstart. Sådan et rigtigt et, hvor vi ikke bare gennemgår tidsplanen, men skaber et stærkt vi, klar til at gå i krig sammen. Et kickoff hvor vi finder på slogan og kampråb og iklæder os holdtrøjer.
Der kan Peter så holde talen, som præsidenten i filmen Independence Day der erklærer hertil, og ikke længere! Som vikingehøvdingen på skibsdækket der opildner mændene til eventyr, ære og plyndringer, når bare vi lige får overstået den lille rotur til England. Mændende hujer og ror som besatte.
I tiden fremefter kunne han så vælge sine handlinger ud fra en forståelse af, at ledelse i sin kerne består i løbende at undgå at demotivere de ansatte. Moderne danskere, ambitiøse og karrierebevidste som vi er, brænder for at gøre det godt. Vi vil opleve at vi bruger vores styrker, vi vil udfordres og vi vil lykkes. Det er derfor ikke nødvendigt hverken at motivere os eller presse os – blot at gøre det muligt for os at sparke røv! Det vil næsten garantere at vi gør det.
Peter kunne derfor supplere en god projektstart med at gå stuegang og bruge fem minutter på hver kollega dagligt, uden at tale opgaver, emails og to-dos. For at mærke hvordan de har det, og for at opdage yderligere sten der skal ryddes af vejen. Naturligvis giver han dem 100% indflydelse over hvordan opgaverne løses, da han tager 70 års forskningsresultater alvorligt: Autonomi er et basalt menneskeligt behov, og en stor kilde til motivation, som forklaret (blandt mange andre) af Dan Pink i bogen Drive. (kort, illustreret forelæsning om principerne her).
Han ville måle fremskridt og festligholde succeser, store og små. Han ville tage individuelle hensyn, fordi han forstår, at vi kun kan behandle ansatte ens ved at behandle dem forskelligt. Han ville lytte og han ville søge at forstå.
Hockeystaven kunne Peter så passende have skåret i småstykker og leveret tilbage i en fiskebowle til Claes’ skrivebord. Som en påmindelse om at gode ledere giver støtte og opbakning, ikke tørre tæsk, metaforiske eller ej. Cecilie ville så ikke opleve at gå hjem fra arbejde og fortælle kæresten at hun har fået klø med en stav. I stedet ville hun måske fortælle historier om sammenhold, tillid, opbakning og fælles resultater.
Jeg har i nu fem artikler i denne serie peget på lederens faldgrupper. På de fejl vi så ofte begår vi vores arbejde med ledelse og HR, til skade for arbejdsglæden og resultaterne. Vi jokker ikke i spinaten af ond vilje, men ganske enkelt fordi vi ikke ved hvordan vi skal reagere, eller fordi vi tager fejl når vi skråsikkert tror vi forstår mennesker, inklusiv os selv.
Når jeg i foredrag, workshops og artikler peger på løsningerne, så er reaktionen ofte den samme: Ja… vi ved det jo godt… Og alligevel er det svært. Den enkelte leder kan have de bedste hensigter, men underlagt pres om at skabe resultater kan vi glemme det og ty til de nemme løsninger. Vi sender presset videre, selvom det ikke hjælper. Så gør vi da i det mindste noget.
Det er misforstået loyalitet. Alle taber, medarbejdere såvel som arbejdsplads. Som året og artikelserien nærmer sig sin afslutning vil jeg derfor slå et slag for at du vælger at holde med medarbejderne. For kun ved at give din loyalitet til dem gør du dit bedste for at hjælpe virksomheden.
Gode og glade arbejdspladser klarer sig bedre, og gode arbejdspladser er der hvor vi føler sammenhold og stolhed. Det er der hvor vi kan bidrage til en oplevet meningsfuld og vedkommede værdirealiseringsproces. Hvor vi kan blive ankerkendt for vores bidrag. Det er der hvor vi ikke skal føle frygt, men i stedet glæde, inklusiv i det sjove og det alvorlige. Det er stedet hvor vi udfolder vores vores talent og bruger vores styrker, med indflydelse og kontrol over vores egen hverdag. Det er der vi lever, og derfra vores lykke vokser.
Danskerne har verdensrekord i arbejdsglæde, og vi er blandt de mest engagerede i verden. Vi har flade hierakierne og et unikt trygt og fleksibelt arbejdsmarked. Det har gjort os alle både rigere og lykkeligere. Men stadigt er der store forskelle fra arbejdsplads til arbejdsplads, og med 35.000 daglige sygemeldinger og 1400 årlige dødsfald forårsaget af stress, så er vi ikke i mål endnu. Men vejen frem er klar, og det starter med at vi forstår at det alt sammen er et spørgsmål om loyalitet. Vælger vi at holde med medarbejderne, så skal de nok holde med arbejdspladsen.
Arbejder du med ledelse og HR? Læs om Jons Mastermind for ledere, og deltag i gruppen hvor vi flytter noget.
Om forfatteren: Jon Kjær Nielsen (f.1977) er civilingeniør og har tidligere arbejdet med HR udvikling i finanssektoren. Han har siden 2006 været selvstændig med fokus på at skabe glade medarbejdere og bedre resultater gennem foredrag og kurser i arbejdsglæde, forandringer, ledelse og personlig effektivitet. Han har skrevet 3 bøger, senest 100 tips til arbejdsglæden og han udgiver den engelsksprogede podcast HappyWays. Læs mere om hans foredrag og kurser på sitet her. Arbejder du med ledelse eller HR, så overvejr erfa-gruppen for viderekommende, Jons Mastermind for ledere.
Foredrag, workshops og kurser om arbejdsglæde, forandringer og personlig effektivitet har i snart to årtier givet erfaringer fra mere end 1200 organisationer, hver gang med fokus på at skabe konkrete forbedringer i hverdagen. Læs udtalelser under menupunktet Referencer.