Se på dit eget arbejde. Hvor meget af det du laver i løbet af en uge, er noget I altid har gjort? Hvor meget var noget der ikke fandtes for 5-10-20 år siden? Hvad kunne mon tænkes at forsvinde med tiden? Er der noget der allerede er dødt, hvor I bare ikke har opdaget det endnu, og derfor ikke taget konsekvensen?
Artikel 2 i serien om Lederens Faldgruber: Kærligheden til struktur, regler og kontrol kan spores tilbage til Taylor, der måtte fifle med sine casestudier for at få metoden til at se attraktiv ud. Arven ser vi idag hvor særligt det offentlige Danmark er underlagt stram styring og kontrol, til skade for motivationen.
Artikel 1 i serien om Lederens Faldgruber omhandler hvordan magt ofte får os til at agere på en uheldig måde. Konsekvenserne af dårlig ledelse er at vi ødelægger arbejdsglæden og demotiverer de ansatte, til stor skade for resultaterne.
Forandringsledelse – modeller og begreber En lang række forfattere, forskere og konsulenter har siden tiden efter anden verdenskrig bidraget til forståelsen og værktøjskassen omkring forandringsledelse, og her præsenteres du for de mest kendte og betydningsfulde ideer, inddelt nogenlunde efter hvorfor de er dukket op. Lewin – Rødderne til forandringsledelse I 1947 udgav den tysk-amerikanske sociolog Kurt […]
“At der er sket før, vil ske igen” siger en klassisk udlægning af historien (gjort populær af Oraklet i Matrix filmene). Ifølge Niel Howe og William Strauss, forfattere til bogen The Fourth Turning, så er vi nu ved at nå til slutningen af en 80-årig cyklus, og som alle gange tidligere, så vil denne slutte med en stor krise der udfordrer selve vores måde at leve på. Forfatterne går så langt som at lufte, at vi måske ikke overlever som civilisation.
Om forfatteren: Jon Kjær Nielsen (f. 1977) er uddannet civilingeniør med speciale i organisationsudvikling. Han har siden 2006 fungeret som trivselsekspert og ledelsesrådgiver, og holder foredrag om arbejdsglæde , forandringsledelse og personlig effektivitet. Han er forfatter til tre bøger, senest “100 tips til arbejdsglæden”.
“Hvis du skal se på de seneste år, hvad har du så udrettet som du er stolt af?”
Tak for kaffe. Spørgsmålet var sådan set nemt nok at forstå, og jeg kunne også se hvor det kom fra. Men derfra og så til lige at fyre et godt og ærligt svar af, der var langt. For har jeg overhovedet noget at være stolt af? Må man overhovedet være stolt af sig selv i Danmark?
Spørgsmålet faldt for få dage siden til et interview i et eksklusivt netværk for ledere og selvstændige som jeg var indstillet til. Da jeg ikke har søgt arbejde i snart 9 år, så har jeg ikke den største rutine i den slags jobinterviews-lignende situationer. Jeg mødte derfor op uden præfabrikerede svar på klassiske spørgsmål som “hvad er dine største styrker?” og “hvad mener du, at du kan bidrage med?”. I min erfaring kommer man langt med ærlige og oprigtige, omend nogle gange skæve svar. Min gode ven Rasmus kalder det at bruge sin vindende personlighed. Jeg kalder det at være til stede og tage det som det kommer. Andre vil kalde det dovenskab, eller at være uforberedt. Not giving a shit er ikke det rette udtryk, men et jeg lige kommer i tanke om.
Dagene efter interviewet er gået med at reflektere videre over spørgsmålet. Både for at finde svar på hvad jeg er stolt over, men mest for at finde ud af hvorfor det har været så svært. For at svare på det første, så hjalp det lidt at kigge på mig selv udefra, på hvad andre har sagt at jeg har gjort godt. Jeg husker derfor de mange der har sagt, at det er flot at jeg har udgivet to bøger. For de ville de sgu også gerne, hvis de lige kunne finde tiden, vidste hvordan og 1000 andre undskyldninger. Jeg synes bare ikke selv det er så sejt…
At sige et, på papiret, drømmejob op (to gange) for i stedet at satse hele dynen på tilværelsen som selvstændig er noget mange drømmer om. De færreste rykker dog på det, og jeg ser deres usikkerhed bleve projiceret over på mig der modtager alverdens komplimenter. Flot, modigt, pisse sejt. Ingen har stillet det for mig åbenlyse spørgsmål: Kunne du heller ikke findet et godt job?
Til interviewet kan jeg se, at jeg helt sikkert ikke ville være kommet galt afsted med at svare, at jeg var stolt af at jeg sidste år holdt 75 betalte foredrag. At jeg i 2012 talte på TEDx i London. At jeg i februar var hovedtaler for 1400 mennesker, og at den gruppe således de sidste tre år har oplevet Bitz, MacDonald og Kjær Nielsen. At min første bog blev en bestseller, og den næste er godt på vej til at blive det. Alt sammen ting, som udefra ser pissesejt ud, og som fører til masser af komplimenter. Alligevel, så følte jeg ikke det var sådan rigtigt gode svar på hans spørgsmål.
Jeg tænker om det virkeligt kan være jantelovens skyld, eller måske mine nordjyske rødder der holder mig tilbage. Men det kan ikke være det, for jeg bliver sjældent beskyldt for at være ydmyg, og ind i mellem tager jeg mig selv i at prale. Så følelsen at stolthed er derinde et sted, og kan lokkes frem i venskablig snak over en øl.
Anderledes gik det til det alvorlige interview. Her var der noget på spil, og jeg kan nu se at min stolthed blev holdt nede af en række forbehold som andre ikke tager på mine vegne. At jeg kun blev selvstændig fordi jeg ikke kunne få et job jeg ville have. At det konstant er hårdt arbejde at få de næste foredrag i kalenderen, og at økonomien ofte stirrer ned i afgrunden. At bankmanden vist aldrig har været helt stolt af mine stats (netop derfor er han i øvrigt aldrig blevet spurgt om en mening). Mine forældres konstante bekymring for, om det nu skal gå. Håbet og desperationen bag enhver bogudgivelse, og angsten for om det nu bliver godt modtaget. Følelsen af, at succes altid er to skridt længere end der hvor jeg er nu.
Netop der tror jeg svaret ligger. Det er aldrig helt godt nok, og hver lille succes kun et skridt på vejen mod det næste. Jeg tror (håber?) at mange succesfulde mennesker er drevet af en følelse af, at det aldrig er godt nok, og der skal mere til. Jeg kan ikke se hvad der ellers skulle være der fik en fyr som Eskild Ebbesen til endnu engang at sætte sig i Guldfireren og nappe et OL til, i en alder af 40 år. For come on, hvis det handlede om at få succes nok til at kunne være en troværdig træner, coach og foredragsholder, så var han da vist i mål for et par medaljer siden. Men sådan ser vi det ikke selv. Det kan hele tiden blive lidt bedre.
Da jeg gik på gaden efter interviewet satte jeg mit – i denne måned – yndlingsband på. Jeg tror meget mere på tilfældigheder end på beskeder fra universet, men det første der ramte mine trommehinder var alligevel disse linjer:
I will not be forgotten
This is my time to shine
I’ve got the scars to prove it
Only the strong survive
I’m not afraid of dying
Everyone has their time
Life never favored weakness
Welcome to the pride
Rocksangen The Pride af Five Finger Death Punch giver mig den der ja for helvede følelse i kroppen. I kan bare komme an. Jeg er ikke sej – jeg er Awesome! Men hvor ville det dog være trættende hvis alle gik rundt og pralede af deres bedrifter hele tiden. Ikke fordi der er en naturlov imod det – amerikanerne kan jo godt finde ud af at udtrykke deres individuelle og kollektive stolthed. Nej, det må være fordi at vi nu engang er vokset op i Danmark, Janteloves land, og vi mener nu engang, at folk der synes de er en hel masse, de er nogle douchebags. Hvorfor vi også synes, at de der amerikanerne de godt lige må stikke piben ind.
Når jeg ser tilbage, så har andres positive og opmuntrende tilbagemeldinger betyder meget for mit drive og engagement. Jeg tror ikke jeg kunne blive ved med at holde foredrag hvis ikke publikum gav mig deres Thumbs Up. Hvis mine venner synes det var helt gak gak med de bøger, så sad jeg heller ikke nu og arbejdede på den næste. Da jeg for fem år siden valgte at stille op og blive valgt til formand for 1000 frivillige i en NGO’en JCI, så var det også klart drevet af andres positive forventninger og opmuntringer.
Heri ligger en væsentlig kilde til menneskelig præstation. Vi er drevet af vores higen efter anerkendelse. Det hele havde derfor været meget nemmere hvis han dog bare havde spurgt mig “Hvad synes andre du har gjort godt?”. Men endnu hellere, så ville jeg ønske at han havde spurgt mig “Hvilke præstationer er du stolte af at se, hos både familie, bekendte og fremmede?” Så kunne jeg jo have talt hele dagen, for verden er fuld af imponerede bedrifter der alle ser større ud end vores egne. Fordi vi ikke kan se andres tvivl på dem selv, deres held og deres mangel på alternative handlemuligheder.
Jeg mener der går en lige linje fra stolthed til selvtilstrækkelighed, og i det lys er det jo klart at jeg ikke kunne svare. Når stolthed således i min optik dårligt kan vokse indefra, så bliver det til vores medmenneskelige pligt at nære den i andre, via vores anerkendelse og støtte. Var det ikke for mine venners opbakning, så var jeg nok gået til for længst, og det prøver jeg hele tiden at huske på når andre befinder sig i en presset situation. Anerkendelse er i min verden derfor et af de vigtigste redskaber man har som både ven og leder.
Jeg bruger stolthed når jeg holder workshops om trivsel og arbejdsglæde. Ikke så meget deltagernes stolthed over egne fortræffeligheder, men deres stolthed over deres fælles bedrifter, og den forskel som arbejdspladsen gør. Det er nemlig både en kraftigt motivationsfaktor på jobbet – og meget nemmere at beskrive.
Den dag til interviewet havde jeg altså ikke redde svar. Jeg valgte derfor at sige det som det var, at jeg ikke rigtigt føler mig stolt. Ikke fordi jeg ikke har lavet ting som andre synes er værd at anerkende, men fordi jeg hele tiden stræber opad, og lader mig drive af følelsen af, at jeg kan gøre mere. Og at min egen lommefilosofiske overvejelser, koblet med 10 års læsning af psykologibøger, fortæller mig, at mange direktører, iværksættere og topidrætsfolk må have det på samme måde.
Jeg har lige modtaget beskeden om, at de synes interviewet gik godt, og at de meget gerne vil se mig i det eksklusive netværk af direktører og andre badasses. Den tror jeg, at jeg godt kan være lidt stolt af. Men stadig, så kan jeg ikke undslippe en følelse af, at de andre åbenbart heller ikke er særligt seje, siden jeg kan slippe ind.
Jeg kan nu engang ikke løbe fra at jeg er født i Danmark – Verdens Bedste Land – hvor ingen må tro de er noget, men hvor vi sjovt nok er enige om sammen at være bedre end alle de andre derude. Welcome to the pride.
I årene der er gået siden jeg skrev artiklen her, da har jeg udrettet flere store ting. Jeg holder i år 114 foredrag og workshops (93 sidste år), for nogle år siden udkom min tredie bog (og den fjerde ligger i skuffen), jeg arbejder stadigt mere med ledergrupper, mit videokursus i effektivitet er taget af nu 1000 mennesker og min Mastermind for ledere er gennemført med succes (de næste hold er i støbeskeen). Der podcastes nu på både dansk og engelsk.
Jeg har også mere ro i karrieren, og synes jeg er på en god rejse. Jeg oplever også, at jeg har lært at være mere stolt over resultaterne. Måske også fordi jeg hele tiden ser andre give op, eller ikke realisere de planer og drømme de har. Så i tilfælde af, at mine handlinger ikke er specielt store, så er de i det mindste gennemført, igen og igen.
Ledernetværket som er omtalt i artiklen, det blev jeg optaget i, og jeg var med i tre år. Men så voksede skuffelsen. Det så lækkert ud, men som i næsten alle netværk, så mangler der, at det forpligter. Man taler meget om det, men forpligtelse bliver ofte til at man forpligter sig til at møde op til arrangementerne og betale regningen til tiden. Jeg vil meget hellere, at det er mine mål og beslutninger der forpligter, men dem vil jeg ikke meget hjælp med. På den måde var netværket med til at jeg selv startede min Mastermind for ledere, som netop skiller sig ud ved at der sættes krav til de deltagende ledere, og de holdes op på de handlinger de forpligter sig til. Det er jeg også så småt ved at være stolt over.
Forandringer kan opleves som noget skidt, men det modsatte kan også være tilfældet.
Danmark er i disse år reformramt som aldrig før, og det rejser et vigtigt spørgsmål: Er vi nødt til at acceptere, at nu er det altså surt og trist at gå på arbejde, og så håbe at det går over på et tidspunkt? Eller er det rent faktisk muligt at trives rigtigt godt på jobbet, i en tid hvor forandringens vinde blæser? Jeg tror på det sidste, og jeg vil gerne vise hvordan det er muligt.
Forandringer sker alle steder. Alene indenfor det seneste år har jeg besøgt arbejdspladser fra alle nedenstående områder, og alle har de det til fælles at de har givet udtryk for at de gennemgår store forandringer:
Forandringer er virkeligheden for næsten alle danskere, og ikke mindst af den grund er vi nødt til at finde en måde hvorpå vi både kan gennemleve store forandringer og sikre høj arbejdsglæde.
Mennesker er generelt tryghedssøgende vanedyr, det kommer vi ikke uden om. Vi kan godt lide at ting er genkendelige, at vi ved hvor vi har hinanden og hvad vi har at arbejde med. Stabilitet giver ro til at klare mange ting på automatpilot, og dermed overskud til at kaste kræfterne efter få, udvalgte problemstillinger. Forandringer vender det hele på hovedet.
Det er blevet en fast vending, at når der er forandringer, så er der også modstand mod forandringer, og vi opfatter det som en dårlig ting. Når kolleger og medarbejdere udtrykker usikkerhed eller utilfredshed over det nye, så dømmes de som modstandere, og stemningen præges i negativ retning. Chefer frustreres over at deres medarbejdere ikke vil være med til det nye, selvom det er åbenlyst, at det gamle ikke kan bevares. Dette sker nærmest automatisk hver gang vi ændrer noget. Det er derfor nærliggende at tro, at det ikke kan være anderledes. Dette er forkert.
De reaktioner man ser på forandringer handler nemlig sjældent om reel modstand, hvor man har regnet sig frem til at en ny løsning er dårligere end en gammel. I stedet er der tale om usikkerhed og frygt overfor det ukendte som vi nu står overfor. Problemet er, at modstand og usikkerhed er to reaktioner der skal håndteres meget forskelligt.
Modstand er et begreb der bruges i fysikken, og for at overkomme en modstand skal der tilføres en kraft der er større end modstanden. Modstand overkommes ved insisteren. Barnet der ikke vil have flyverdragen på inden hun løber ud i sneen får at vide, at sådan er det bare, mor bestemmer her.
Sådanne reaktioner kan nogle gange være nødvendige på arbejdspladsen, men det er sjældent vejen frem. Da Margaret Thatcher i starten af 1980’erne erklærede krig mod de strejkende kulminearbejdere var der ingen forsøg på kompromis, og efter et år med 27 millioner strejkedage (1984) gav arbejderne op og hun fik det som hun vil have det. Modstanden var knust. Omkostningen for samfundet var 15 milliarder kroner.
I eksemplet er der modstand pga. tydelige forringelser, og vi ser ind i mellem det samme herhjemme. Slagteriarbejderne har længe været presset pga. faldende priser og konkurrence for udlandet, og det fører til en naturlig modstand. Det samme kan ikke siges at være tilfældet i vuggestuen, hvor ændringer i børnetallet nødvendiggør strukturelle ændringer. Her er der ingen der kræver lønnedgang, blot at tingene gribes an på en anden måde.
Hvor modstand i yderste konsekvens er noget man må overvinde, så forholder det sig helt anderledes med usikkerhed. Usikkerhed skal opløses ved at tilføre sikkerhed og klarhed. Lad mig konkretisere med en række eksempler på typiske usikkerheder det kan opstå på en arbejdsplads underlagt forandringer:
Har jeg stadig et job bagefter? Og hvis ikke, hvordan skal vi så klare os derhjemme?
Arbejdet er hvad der giver os det daglige brød, så når ændringer på en arbejdsplads annonceres, så er det kun naturligt at der opstår nervøsitet for om det nu skal gå. Reaktionen bliver: Det nye er nok ikke en god ide...
Chefer forværrer ofte denne usikkerhed ved at holde kortene tæt til kroppen, indtil den endelige løsning er på plads, hvilket er en brøler. Hvis der er nogen der ikke skal fyres (det gælder i mange forandringer for samtlige medarbejdere), så sig det til dem, så der kommer ro på nerverne. Danske Banks berygtede prikkerunde, hvor man var to år om at sætte navne på nedskærringerne, det er ikke et eksempel til efterfølgelse (det var i 1992, hvor 3000 røg ud inden man sagde “nu er vi færdige”).
Skal jeg ikke længere arbejde sammen med mine gode kolleger?
Relationen til de nærmeste kolleger er et af de vigtigste forhold for vores arbejdsglæde, og udsigten til måske ikke at skulle arbejde sammen, det kan gøre ondt. Her kan ledelsen afhjælpe ved at give klare svar og lad så vidt muligt lade medarbejderene selv have indflydelse på hvem de skal være i teams med. Medarbejderne kan så vælge at finde glæden i de nye, spændende relationer de kan skabe, og jo hurtigere der er afklaring, jo bedre.
Når de laver procedurerne om, kan jeg så finde ud af det?
Vores arbejdsglæde afhænger også af muligheden for at præstere og opleve at vi er er dygtige, og nye metoder, værktøjer og procedurer er en trussel imod at være god til sit arbejde. Et løsning her kan være at synliggøre hvor meget der rent faktisk ikke ændres, og så sørge for træning i det nye.
Synes de ikke længere jeg er dygtig, når vi nu gør det på en ny måde?
At være dygtig i kollegernes øjne giver status og anerkendelse. Nye arbejdsrutiner truer denne dygtighed, og ubevidst kan vi frygte det statustab der følger. En vej frem her er hurtigt at få succesoplevelser med det nye, så vi igen kan føle os kompetente. Fagansvarlige, superbrugere eller andre metoder til at sikre at hver medarbejder har et særligt ekspertiseområde, kan imødekomme denne usikkerhed.
Nu har jeg lige sådan en god rutine… Mon det bliver hårdere og mere kaotisk med det nye?
Når vi er rutinerede i vores job, så klarer vi tingene med mindre anstrengelse og på færre timer. Vi frygter i hvert fald at vi under nye arbejdsformer vil komme til at skulle bruge flere kræfter og mere tid. Hele lærerfaget er i øjeblikket ramt af denne usikkerhed, med skiftet til heldagsskolen. Der vil gå noget tid inden de igen har opbygget rutiner og opdager, at de alligevel fik det til at hænge sammen.
Der er så mange ting vi ikke har fået svar på… Det er sikkert ikke et godt tegn.
En journalist har fortalt mig, at personalegruppen hos Danmarks Radio engang havde et slogan: Sur – for en sikkerheds skyld. Det udtrykker meget godt den typiske holdning mange steder: Det nye, som ledelsen siger de kommer med, det er sikkert ikke noget godt.
Du kender det måske selv: Vi forventer det værst tænkelige, og det er meget menneskeligt. Her kan det hjælpe at vide, at erfaringer – også dine egne – typisk viser, at det gik jo alligevel. Vores hjerne snyder os ganske enkelt, og sat på spidsen kan man sige, at vi er inhabile når vi mener at noget ukendt nok ikke er godt, for det tror vi altid.
Jeg synes ikke det nye giver mening.
Mening driver værket for mange mennesker, i alt lige fra valg af uddannelse, familie, interesser – og arbejde. Dette er vi ofte ikke opmærksomme på når vi ruller forandringer ud, og i iveren efter at fortælle hvordan, så glemmer vi at fortælle hvorfor. Det sidste er imidlertid meget mere vigtigt, for det er meningen der afgør om vi gider det nye.
Tingene kommer bare væltende, uden jeg har noget at skulle have sagt.
Ringe indflydelse på egen situation er en dræber af arbejdsglæden og engagementet, det har vi vist i snart 100 år. Alligevel overser vi ser betydningen af indflydelse når forandringer skal rulles ud. Det betyder, at meget af den modstand (usikkerhed) vi møder, rent faktisk ikke har noget med den konkrete løsning at gøre, men mest handler om at folk ikke er blevet hørt. Du kan komme med verdens bedste løsning, og alligevel er der ballade – for det var dig der kom med den, ikke os! Dermed er banen også kridtet op til det bedste man overhovedet kan gøre, når forandringens vinde blæser: Tal sammen om at finde løsningerne.
Den frygt for fremtiden vi ser når vi skal gennemføre forandringer, den er som illustreret ovenfor ofte ubegrundet og overdreven. For en sikkerheds skyld tænker vi nemlig worst case. Det bliver ikke bedre af at vi tror worst case er værre end den rent faktisk er, som forskning også viser: Mennesker har en klar tendens til at overvurdere effekten af fremtidige, negative følelser. Vi tror det bliver hårdt, men når det kommer til stykket, så var det ikke så slemt.
Vejen frem er derfor klar: Forandringer er noget vi skal stå igennem sammen, og det kræver noget af både ledere og medarbejdere. Ledelsen skal informere mest muligt og give mest mulig indflydelse til de berørte medarbejdere. Medarbejderne skal på deres side forstå, at deres modstand i virkeligheden ofte er ren usikkerhed, og de korslagtes armes taktik er derfor ikke den bedste løsning. I stedet skal de stå sammen i troen på, at der findes en god løsning et sted. Kun ved aktivt at spørge “hvad kan vi gøre for at det bliver bedst muligt” kan den bedste løsning findes, og vi kan se glæden i forandringen.
Efterskrift: Danskerne er forandringsramte som aldrig før, og det er kommet for at blive. Derfor lancerede jeg i andet halvår 2013 et nyt foredrag om hvordan man håndterer forandringer på arbejdspladsen. I foredraget viser jeg den gode vej frem, og inden nytår samme år var mere end hver tredie bookede foredrag netop om forandringer. Er din arbejdsplads også forandringsramt, så book det populære Find glæden i forandringen. Du finder kontaktoplysningerne her – også til hvis du bare har spørgsmål.
Chefen for Japan Airlines går foran for at sikre arbejdsglæden.
Da krisen ramte Japan Airlines og der skulle spares, gik direktøren forrest for at sikre arbejdsglæde og loyalitet. Han står dermed i stærk kontrast til det mange “vestlige” topchefer der er blevet beskyldt for grådighed.
For at komme ud af krisen var det nødvendigt at bede ældre medarbejdere om at tage tidlig pension, ligesom der blev skåret ned hele vejen rundt. Direktøren gik her foran, og sløjfede samtlige af sine egne personalegoder, samt reducerede sin egen løn til omkring 500.000 kroner/år. Til sammenligninger tjener nogle amerikanske direktører over 1.000.000.000 kroner – om året. Ja, 1 milliard.
Se det korte CNN interview, og oplev ham selv. Et højdepunkt er da han står i kø i kantinen, og selv betaler. Ikke usædvanligt i Danmark, men vi er jo også rollemodel for hele verden… Sådan nogenlunde da.
Anbefalet læsning: Leder, lyt til de nye er til af 100 tip til arbejdsglæden, fra den kommende bog 100 tips til arbejdsglæden. Emnet er et andet, men temaet ligner: God ledelse handler ikke om at kravle op i sit elfenbenstårn, men om at leve og lede blandt sine folk.
Foredrag, workshops og kurser om arbejdsglæde, forandringer og personlig effektivitet har i snart to årtier givet erfaringer fra mere end 1200 organisationer, hver gang med fokus på at skabe konkrete forbedringer i hverdagen. Læs udtalelser under menupunktet Referencer.